课程大纲：

**章、对决策链分析

**节、了解权力架构

**、股权结构图

第二、组织结构图

第三、派系结构图

第四、决策流程图

第五、利益集团

一、对利益集团的识别

二、对利益关系的调整

三、随利益变动而变动

第二节、项目难点分析

**、无人轻易愿意出头替你打破平衡；

第二、培育关系、找出头人、等待机会；

第三、大部分初次接待的人都不是决策者；

第四、获得内线支持

一、谁希望我们获胜?

二、内线表明如何支持?

三、内线的意愿与能力如何？

第二章、不同角色分析

**节、购买角色分析

一、决策的人

二、付钱的人

三、采购的人

四、使用的人

五、受益的人

六、定标的人

七、促进的人

八、刺激的人

九、破坏的人

第二节、谁才是关键人

**、关键人的重要性

一、跟项目就是跟人

二、区分关键少数人

第二、如何寻找KP

一、不找KP

1、所有人都覆盖；

2、只找自己熟悉的

二、KP搞错

1、只有权力不足的人才急于证实自己；

2、KP靠猜，缺乏情报意识；

三、错用KP

1、暴露KP

2、选错KP

3、过高期待

四、人事变化

第三、判断关键人依据

一、基本条件

二、不同阶段

三、团队文化

1、集权文化

2、授权文化

第三节、未知就是风险

**、有的人成事不足，败事有余；

第二、不要忽视每一个人；

一、忽略即是威胁，忽略容易引起报复

二、谁说了算？派系如何？如何站队？和谁走得近？

三、谁控制这个资源，如何接近资源？

第三、不同人碰到问题是不同的

第四节、不同角色所产生的价值

**、使用数据

第二、辅助作用

第三、反馈信息

第四、口碑传播

第三章、上下级的关系

**节、上司是否认可下属

**、怀疑下属能力

一、下属能力有限，难以达到要求

二、下属说服上司是件非常难的事

三、“疑人不用”是不负责！“用人不疑”是罪过

第二、名义上中层管理者

一、限于老板要求的事或习惯做的事，与基层没任何区别

二、中层重要的不是功劳，而是上司的心思，只有基层才靠功劳吃饭

第二节、下属是否服从上司

**、水平低的领导水平高的，外行领导内行

第二、资历浅的领导资深的，空降兵领导本土兵、非关系户领导关系户

第三、短期内给自己带来不方便，不愿意改变工作方式；

第四、无责、无过、无力、试探心态

第三节、上下级圈子文化

**、内圈

一、领导身边的红人，同样的话，不同人说效果不一样

二、凡事找服从自己的人商量，而不是能力强的人

三、为追随的高管工作，并不为企业工作；

第二、边圈

一、能力很强，但是领导就是不重用；

二、通常领导对他客客气气；

第三、外圈

一、人员流动

二、职场失意者

三、人微言轻

第四章、部门之间关系

**节、部门之间无过错性矛盾；

1、生产与销售

2、销售与生产

3、采购与生产

4、采购与财务

5、设计与生产

6、设计与采购

第二节、组织分权制衡

**、用的不买，买的不定、定的不用

一、很难让客户内部相互敌对的双方都支持我方；

二、各自有良好动机、正当理由、例行的行为规则，客观上造成矛盾；

第二、对于其他部门不配合的原因分析

一、造成其他部门额外的工作量；

二、需要某部门提供人力的支持；

三、会导致某些部门考核完不成；

四、上司与另一部门在升职竞选；

第三、各部门都希望利益**大化地控标；

一、趋利避害，只能看到对自己有利部分，看不到缺陷和漏洞；

二、一旦触犯到部门利益，会本能维护本部门利益，这是人性；

三、各部门活跃程度高，相互冲击，才能发挥内部竞争机制；

第三节、相互没有隶属关系

**、其他部门会将你的要求理解成指责；

一、告诉他们做什么，会暗示他们的地位比你低；

二、不随意在对方分管领导或下属面前乱发议论；

第二、当工作任务出现问题时；

一、五十步笑百步，为自己辩护；

二、自己承担的工作重要、付出努力多、完成任务质量高；

第五章、同级之间关系

**节、业绩竞争

第二节、晋升竞争

第三节、权威竞争

第四节、信任竞争

第五节、利益竞争

第六章、派系之间关系

**节、不同派系之间矛盾体现

**、至爱层

第二、亲密层

第三、普通层

第四、同事层

第五、陌生层

第六、**外层

第二节、不要接触不该接触的人

**、大领导非常反感的人，**不要去攀；

第二、胆大妄为的人**不要攀，因为迟早会出事连累你；

第三、为人处世特别强势的人会得罪很多人，**不攀附；

第三节、销售要成功的五个步骤

**、自己首先定要行

第二、需要有人说你行

第三、说你行的人要行

第四、你说谁行谁就行

第五、谁敢对说你不行