一、优才规划（PLANNING）——储备骨干人才之道
**对企业内部关键人力资源能力进行严格的分析，企业能够对消除能力差距所需时间作出精确的预测，以便企业在实施新战略时刚好获取必需的技能、知识、行为。
核心内容： 优才管理观 优才需求规划 优才管理流程（7步法）
重要观点：
 “蜀中无大将、廖化做先锋”的现代启示—“养兵千日、用在一时”；
 将未来竞争战略“翻译”成现在可培养的人才“属性”（技能、知识、行为）；
 “没有比较，就没有鉴别”—揭示人才核心竞争力、明确公司骨干标准；
 “预，则立；不预，则废”—骨干人才数量预测。
二、赛马识才（IDENTIFYING）——划分人才的“绩效-潜力”模型
业绩管理是对员工进行有效的区分并加以区别对待，以便大程度体现奖优罚劣、识别骨干人才的目的。按业绩和潜力划分，分别对应出乘客型员工、俗手型员工、种子型员工、金牛型员工、明星型员工五种类型员工，并分别采取相对应的管理措施。
核心内容： 人才组合分析模型 优才的内在价值评估 优才的市场价值评估
重要观点：
 乘客型员工给予警告、俗手型员工重在绩效、种子型员工进行栽培、金牛型员工爱护有加、明星型员工必须挽留；
 对“种子”和“明星”型员工的培养应体现“三子”：压担子、练胆子、争面子。
三、个性化培养（PERSONALLY CULTIVATING）——多管齐下栽培骨干
优才培养体系与普通员工培训的主要区别在于个性化和多样化，包括优才培养体系的设计、干中学项目的追踪、高管与骨干的“良师益友”关系建立，以及骨干与其主管经理的教练关系，特别是二者如何有效沟通、建立骨干个人职业发展计划（IDP）。