制造型企业供应链全流程控制培训

中国进入新时代,随着企业的发展和转型升级，企业供应链运营规划管理的预测计划、生产运营、采购供应、物流及信息技术管理、供应链技术也在飞速发展，供应链全流程控制与运营管理已成为企业核心竞争力的重要指标。企业，特别是制造型的企业，更需要了解当代企业供应链（市场用户需求预测、采购供应，外包，交付、集成服务，物流库存、配送和运输现状和发展趋势，根据自身的情况，制定出合适的运营战略与供应链管理系统，以及供应链管理策略，快速响应客户，满足用户要求来取得竞争优势。

第01部分：供应链基础篇——供应链管理重要性和基本原则及核心要求（培训目标——使学员熟悉供应链管理的重要性和基本原则及核心要求）

一、新形势下的企业供应链运营战略模式

（一）新形式下竞争观念的产生

1、企业个性化定制生产

2、运作模式的再造——供应链管理；

3、市场竞争的变化——供应链之间的竞争；

4、供应链设计——集中性全球资源

5、案例分析：行业的供应链运营现状分析

（二）企业的主要竞争因素变化

1、拚产量

2、拚质量

3、拚交期

4、拚响应周期和柔性

（四）市场机会稍纵即逝

1、反应与先机对占领市场的作用

2、采用供应链模式

（五）战略眼光的转移

1、供应链管理四个核心

2、核心环节管理——供应商和市场预测的管理

3、案例分析：世界500强公司的供应商管理绩效

二、了解一些供应链管理

（一）什么是供应链管理

1、供应链示意流程

2、供应链的主要特征

（二）供应链管理对汽车公司带来的的绩效

1、降低物流费用

2、降低交易费用

3、提高经营效率

4、案例分析：集团公司实施供应链管理取得的物流效果

（三）供应链管理的内容和竞争要素

1、供应链管理的重要性及主要内容

2、供应链管理的模式与实施原则

3、综合沙盘演练（分组讨论，分析点评）：如果实现供应链管理的六大原则，你的思路是什么？

4、供应链管理运作方式——以制造业为中心的供应链模式介绍

5、综合沙盘演练（分组讨论，分析点评）：如果应对牛鞭效应的问题？

6、供应链管理的核心竞争要素

（1）电子商务平台打造

（2）配件物流配送和仓储系统

（3）分供方加工管理系统

（4）销售市场信息沟通和反馈系统

（5）供应链金融系统

（6）国际贸易平台打造

7、角色扮演分组讨论：如何实现供应链管理的6个核心要素，列举你的策略重点

（四）供应链管理要解决的问题

1、供应链管理难点在哪里

2、供应链管理要解决的关键问题

3、供应链管理的精髓

（1）对价值链进行分解

（2）增值服务的策略和管理

4、供应链管理的整合

（1）内部整合

（2）外部整合

5、角色扮演分组讨论：在供应链管理过程中存在哪些风险？谈谈你的对应策略

三、供应商是企业经营战略砝码——加强评审的核心因素

（一）“纵向一体化”经营思想的形成

1、纵向一体化的优势

2、纵向一体化的弊端

（二）未来的制胜策略——供应链管理模式

（三）超越竞争的虚拟经营

1、敏捷化管理模式

2、采用快速重构的生产单元构成扁平组织机构已求“双赢”

3、案例分析:集团公司的供应商虚拟的供应链管理形式案例研究

（四）供应商成为战略砝玛

1、实战案例:中外合资企业的成功案例研究分析

四、如何有效进行供应商管理

（一）供应商管理行为

（二）供应商管理的目标——产供销一体化

（三）供应商管理的意义

（四）现场练习：1、你认为企业与供应商是个什么关系？2、你以为企业对供应商管理应采用什么样管理模式？为什么？谈谈你的想法，并在实际工作中如何落地？

第02部分：供应链团队建设篇——建立供应链管理团队,明确部门的职责及要求(培训目标——增强对供应链管理部门的职责和要求的认识，为供应链系统管理高效运作提供保障)

一、供应链管理的本质就是降低企业的成本

1、降低企业供应链成本的五个要素和方法

2、互动：什么时候性价比高，成本低

3、互动：解读企业供应链系统的四大重要作用

4、排除对供应链工作的4大误区，为部门正身

5、案例分析：供应链管理成功的关键案例研究

二、供应链组织设计与流程优化

1、组织的基本类型

2、现场练习：供应链组织如何设计

3、互动：如何实现从传统采购到战略采购的转变

4、互动：作为供应链经理人如何把控战略采购的四个关键特征和六大核心价值

5、建立先进的供应链管理系统的要素和要求

6、现场练习：供应链管理流程的设计和优化应注意什么问题？有哪些关键点需要掌握？

8、案例分析：高效的流程优化的作法——针对这个案例理解流程的重要，如何建立标准和提高效率？

三、供应链管理人员应具备的六大能力建设和基本素质要求

1、五大能力建设

2、专业知识要求

3、职业素养的要求

四、现场讨论与模拟演练：

1、如何提高供应链人员的工作绩效，你是如何做好供应链人员的绩效考核的？（分析考核的要素和指标）

3、如何预防供应链管理人员的商务腐败行为？

第03部分：供应链流程和文化篇——战略供应链之企业流程制度优化和核心文化的打造（培训目标——重点研究如何建立具备竞争力的供应链企业流程与文化）

一、对企业现在的流程及核心文化进行分析

1、现代企业与公司原有文化存在较大的差异

2、小企业的文化与集团企业的文化截然不同

二、企业的流程及核心文化建设的重点

1、建设EPU企业计划单元

2、设置供应链项目组和专员

3、建设供应链主流程

三、企业的流程及核心文化建设的实施策略

1、长期计划的制定和执行

2、需求与供应的平衡

3、订单履行策略的实施

4、库存与服务水平的调整

5、领导重视，全员参与

6、会议机制实施等等

四、需要注意的问题和解决办法

1、各大产业链条实现均衡发展

2、从原料到终端品多个环节融合并均衡发展

3、对全产业链的系统管理和关键环节的有效控制

4、预防孤岛效应

5、需要做好“长征”的准备，打一场艰苦之战

6、推进统一的品牌文化建设，成立了品牌管理部门

五、管控的转变——设计全产业链的管控战略

1、设立“管而不死，放而不乱”的目标

2、限制下属企业的投资冲动，由核心公司统一行使对外投资管理

3、核心公司统一布局下，有效分配投资管理权、财务管理权、人事管理权

六、财务的转变

七、人力资源的转变

1、组织机构和人员配置的变化

2、岗位要求和职责的变化

3、人员态度转变及职业化的形成

八、案例分析：

1、集团公司的供应链管理的四个方面要求

第04部分：供应链下柔性计划篇——如何进行供应链柔性计划的排定（培训目标——通过对需求的精准预测，以客户为导向，做好柔性生产运营计划的安排，快速响应客户要求。）

一、对市场需求的预测和分析

1、明确市场数量——相关需求和独立需求

2、市场需求特性分析——不同特性对我们的启示

3、用户市场需求预测的四种方法

4、市场预测分析方式——定性和定量分析

5、综合案例分析和现场作业：如何从市场调查报表中分析需求的变化规律？

二、传统计划的特点和局限性

1、传统的企业计划系统模式

2、传统的企业计划的局限性

三、现代供产销一体化管理体系联动

1、SCM的实施条件和背景

2、SCM环境下的加工计划新特点

3、供应链下的集成生产计划与控制模型

四、供应链柔性生产计划过程中常见问题分析

1、订单交期短，换线频繁；

2、紧急(插单、补单)订单多；

3、产品设计开发变更频繁；

4、欠料频繁发生，制程不良品多；                      

5、设备或模具与人员不足；

6、排程技巧不佳,产品漏排；

7、产能不足,外包困难。

五、如何解决生产计划过程中的出现这些问题

1、生产的本质新的内涵。

2、如何塑造PMC核心地位

3、生产计划的本质和内容

4、生产计划的种类的确定

5、生产计划的五大基础标准及数据测定

6、制程计划的内容和排定方法

7、产能计划的规划和生产能力的掌握

8、现场练习：产能分析不准的十大原因讨论

9、生产能力确定其步骤

10、现场讨论：生产能力不足时的对策有哪些？

11、订单计划编制的四个原则

12、柔性生产计划控制技巧

13、产能负荷分析的要素

14、生产订单产前评审的要项

15、产能评估与分析案例解析

16、生产计划的4个内涵与制定弹性排单计划的6个因素

17、周生产计划编排流程

18、生产计划量的确定

19、生产日程作业计划排定及技巧

20、制定日程计划需要考虑的五个具体问题

21、大日程生产计划的安排

22、出货计划的排定及出货细节

六、解决生产计划过程异常问题的工具和方法：

1、计划监控管理工具

2、生产数据追踪管理工具

3、月计划产能分析方法

4、月有效产能分析工具

5、订单评审管理与实施方法

6、产前订单评审盘点工具

7、日产能负荷分析与排产方法

8、优先生产排单分析工具

七、生产计划方面应用案例分析：

1、公司生产计划方式

2、公司主计划总体流程

3、公司制程计划表分享

4、公司负荷计划的安排应用模块

5、美资企业计划更改后的对策

6、集团公司模拟产能规划取得成功

7、公司对机台限量生产的细则

第05部分：供应链交期管理篇——生产订单高效交期管理（培训目标——有效缩短产品交期、提高订单履行率和人均增长率）

一、交期管理的意义及目的

1、交期管理在生产订单管理中作用

二、交期延误的原因分析与改善对策

1、交期延误的原因分析

2、针对性的改善交期的对策

三、交期管理的三大阶段

1、开发阶段的交期管理

2、生产准备阶段的交期管理

3、量产中的交期管理

四、如何缩短各阶段交期时间

1、缩短接单过程中的交期时间

2、缩短排程过程中的交期时间

3、缩短采购的前置时间

4、如何缩短生产交期

5、如何综合出货的交期时间

五、交期管理的绩效考核指标

1、交期达成率的三个指标

2、存货的指标

3、空间指标

4、财务指标

六、案例分析与演练

1、案例分析——在缩短交期前置时间、缩短生产交期具体实践

第06部分：战略供应商管理篇——战略采购供应商的管理规划与运营优化策略（培训目标——重点研究如何对供应商资源进行整合，打造战略性供应商关系，实现供应商整合和优化。）

一、战略供应商开发准备工作

1、如何时根据企业的产品特征将供应商的分类

2、企业在供应商矩阵图中处于什么位置

2、供应商开发管理有什么好的方法和工具

3、掌握供应商开发管理所必备的知识和要求

4、供应商行业结构布局情况是怎么样的，怎么识别

5、供应商开发管理的具体步骤和流程是什么，关键点在哪里

6、案例分析——高效的供应商开发流程图分享

二、如何进行供应商的开发

1、开发供应商有哪些途径

2、初级供应提供哪些资料给企业，如何认识和掌握这些资料的真实性

3、如何对供应商进行分析

4、案例分析——集团公司供应商调查项目分析

三、培养优秀而忠诚的战略供应商

1、如何看待我们的供应商

2、如何选择合适的供应商

3、对待供应商有什么策略

4、在公司利益和供应商的利益面前如何实现双赢？

四、如何同供应商间建立合作伙伴关系

1、供应链管理的企业的性质是一种企业联盟

2、应对强势、弱势和伙伴供应商的策略

3、整合供应商的策略

4、如何整合供应商，降低供应链成本

五、案例分析

1、全面考核战略供应商的体系分享

2、供应商业绩评估和供应商评估制度案例

3、供应商的改善小组是如何实现供应商改善工作

第07部分：供应链成本控制篇——企业降低供应链成本的策略和方案（培训目标——有效降低供应链成本，提高利率）

一、管理好采购人员

1、现场讨论：为什么说采购人员容易出事——如何管好采购人员

2、方法1——选人重人品、用人重绩效

3、方法2——轮换与审计

4、方法3——设立供应商投诉专线

5、案例分析——公司的采购职业道德规范解读

二、招标比价采购降低成本

1、如何控制招标的过程

2、招标文件的管理

3、招标过程中风险规避

4、如何通过招标降低采购成本

5、现场讨论：如何预防招标过程中合谋和串通的发生

6、案例分析：公司对大宗项目招标过程控制和评标过程解析

三、活用采购原则

1、采购5R原则的具体工具运用

2、三个关键性的采购原则

3、采购中ABC管理法运用

4、案例分析——采购物品的“采购半径”——成本和风险管理

四、日常事务中控制采购过程降低成本

1、鼓励供应商之间竞争

2、包装和运输优化

3、延长付款时间

4、大力实施材料标准化

5、推动全球采购

6、案例分享——一采购的成本节约成功经验分享

五、有效库存合理管理

1、精准库存量的设定

2、加快库存的周转

3、分析库存成本的构成

4、提高库存准确度

5、加速仓库物品周转

6、案例分享——丰田公司VMI/JMI/JIT模式有效降低库存成本

六、供应商的早期界入向供应商要成本

1、供应商战略关系的打造

2、采购供应商早期参与

3、供应商能力的输入

4、供应商早期界入的要求

5、改变设计，减少变更

6、案例分析——供应商由被动变主动界入规避风险降低成本

七、通过改变采购质量和交期降低成本

1、提高采购产品质量的三个办法和手段 、

2、如何应对强势力供应商降低采购成本

3、如何改进供应商降低成本

4、如何缩短采购周期，提高交期达成率降低成本

5、案例分析——如何提高交付达成率降低成本——绿色通道如何实现

八、其他21种降低采购成本的方法介绍

九、综合案例分析和现场讨论：

1、案例分析——对企业降低采购成本的方式进行调研，通过数据分析如何实现采用这些模式或策略降低成本？

2、现场讨论——您企业采购运用了有哪些降低成本的方法和策略与大家分享？

第08部分：战略供应链之物流运营篇——有效管理物流及仓库，加速仓库周转和物流配送（培训目标——重点研究精益仓储、展示交易、干线运输、城市配送、终端用户等业务，打造统一、安全、高效、协同的物流供应链系统。）

一、如何加快库存的周转

1、衡量一个企业运营好不好的四个指标

2、库存的周转的两个指标及其计算

3、加速库存周转的意义

二、库存管理的基本思想

1、库存管理的核心思想

2、库存成本的构成

3、提高库存准确度

三、如何降低原材料库存

1、供应商管理库存

2、与供应商的关系发展

3、共享的信息平台

四、如何进行库存量的设定和供应商管理库存

1、安全库存量的设定

2、经济订货批量(EOQ)模型

3、如何应对预测的不确定性

4、如何看待JIT、VMI等工具与方法

五、仓库物流运营中的信息技术

1、BC/条码技术及应用

2、RFID/无线射频识别技术及应用

3、EDI/电子数据交换技术及应用

4、GIS、GPS/地理信息系统、卫星定位系统及其应用

六、物流信息化的平台的建立

1、物流管理信息系统（ＬＭＩＳ）

2、物流管理信息系统分类

3、物流环节管理信息系统

4、供应链物流管理信息系统

七、案例分析：

1、OPPO智能手机电子公司的从VMI到JMT到JIT的的实施策略

2、世界500强公司供应链管理带来的业绩——重点快速高效的物流中心降低成本

第09部分：供应链风险控制篇——供应链风险的识别和分析与防控（培训目标——了解企业常见的供应链风险种类、风险信息的收集渠道和收集方法、常用的控制解决方式）

一、正确认识供应链风险控制所面对的问题

问题1、供应链风险及其危害

问题2、供应链风险的分析

问题3、供应链风险具备的特点

问题4、供应链风险管理面临的几大问题分析

问题5、控制供应链风险需要转变四个观念

问题6、现代企业对供应链管理观念的四大创新

二、企业供应链风险的分析与管理方法

1、企业供应链的外部风险分析

2、企业供应链的内部风险分析

3、供应链风险管理的四个阶段

4、供应链风险的管理四个方法

方法1——风险转移

方法2——风险自留

方法3——损失融资

方法4——风险控制

三、企业防范供应链风险的内部控制措施

措施1——应建立与完善企业内控制度，加强教育，提高素质

措施2——对物资采购招标与签约监督

措施3——对采购供应链全过程、全方位的监督

四、供应链风险的控制手段与工具

1、风险的分散

2、风险的转移

手段1——市场价格波动的风险

手段2——套期保值

五、供应链环境下降低风险的实践

1、集中采购——四种形式介绍

2、建立供应商的长期伙伴关系

3、加快物资采购的信息化建设

4、推行准时制采购（JIT采购）管理模式

六、时间风险控制的*实践

1、进度上造成延迟的可能原因

2、阻止延期的措施

3、时间风险控制的工具

七、成本风险控制

1、成本风险形成的原因

2、阻止或最小化成本风险的措施

3、成本风险控制工具和方法

八、质量风险控制

1、质量风险产生的可能的原因

2、降低或最小化质量风险的措施

3、全面质量管理（TQM）

4、时间、成本与质量风险的三维控制

九、合同管理与法务风险规避

1、合同变更风险

2、争议的处理

3、索赔

十、道德风险

1、商务人员的行为矩阵

2、工作人员工作标准

3、道德违规行为

4、防范舞弊措施

5、如何杜绝“回扣”

十一、防止受制于供应商降低风险

1、全球采购?

2、开发新的供应商

3、注意业务经营的总成本

4、一次性采购

5、利用供应商的垄断形象

6、增强相互依赖性 ?

7、更好地掌握信息

8、协商长期合同

9、与其他用户联手

10、让最终客户参与

十二、案例分析——集团企业如何规避供应链风险

第10部分：供应链绩效管理篇——战略供应链绩效管理及企业对未来的思考（培训目标——重点对供应链绩效进行考核管理及企业对未来供应链的问题思考。）

一、供应链集成绩效评价管理的过程

1、建立公司的战略目标

2、将公司战略目标分解到供应链各部门

3、进行支出和资源分析

4、制定计划

5、实施计划

6、对实施绩效效果进行监控，并持续改进

二、供应链绩效管理应用不当的情况

（1）片面追求采购人员绩效低的根源，不考虑目标的不合理和市场环境的变化；

（2）只注重绩效考核的结果，忽略对采购过程的控制的督导；

（3）绩效的结果只用来对员工的奖惩，而不是帮助员工解决工作中问题；

（4）表面公平的绩效管理制度，而实际上是排队轮流的方式；

（5）主管根据自己喜好来进行员工绩效考核；

（6）过于强调绩效考核的奖惩作用，但许多人不一定因奖惩而行为会发生改变。

三、整个供应链系统绩效测量的步骤

（一）准备阶段：（策划阶段）

1、确定需要评估的绩效类型

（1）职能部门绩效评估；

（2）人员绩效评估；

2、设定具体的评估指标

3、建立绩效考核评估标准

4、选定绩效评估人员

5、确定绩效考核评估时间和频率

（二）实施阶段：（运行阶段）

6、实施绩效评估并将结果反馈

（三）反馈阶段

7、将结果及时反馈给相关部门

（1）反应所取得的成绩；

（2）提示存在的诸多问题。

（四）辅导和改进阶段

8、对出现问题的部门或个人进行辅导并及时改进，为下一轮绩效考核评估打下基础。

四、供应链各绩效考核指标

1、绩效考核指标的分类

2、绩效测量实际操作注意问题

3、综合案例分析

五、供应链绩效报告设计与编制

六、供应链集成绩效激励机制的模式

七、企业面对未来必须思考的问题

1、规模化不能等同为现代化

2、经营与管理必须相互相存

3、企业对资源依赖性

4、职能的定位问题

5、企业核心竞争力就是满足和创造顾客的需求