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韩超

管理执行力(内训)

韩超 / 企业管理培训讲师

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课程目标

管理者的执行能力,不仅决定着个人的工作效率,更制约着团队的整体绩效提升,课程用通俗易懂的案例演绎解释管理执行的理念与行为;用互动的方式引导正确的执行心态与执行责任感,实现团队执行力的提升,从而达到业绩的提升;培养一批具有结果思维和客户价值为一体的优秀主管人才,执行的背后是管理问题的映射,是领导者带团队实际效果的检验,执行不力的问题,更是管理者需要反躬自省的问题。

课程大纲

**节 管理思维

管理者如何思考问题,是一切管理技能的根源和基础,管理问题没有标准答案,因此如何思考这个管理问题的过程,就显得格外重要。

1. 从管理者的职责谈起…

2. 打破思维定式和经验程式化

3. 管理者的全脑思维修炼

4. 剖析管理者权力的构成: 

5. 管理的核心是发信号和讲故事

6. 执行不力的原因

a) 推过揽功不负责任:开会不批评不抱怨不责备;

b) 用人不当委派失察:主管选喜欢的不选合适的;

c) 只重制度忽视文化,软硬兼施:文化软制度硬;

d) 管理不当领导不足:不关心人只有指令不沟通;

e) 标准缺失考核无据:量化指标并事先明确要求;

f) 事必躬亲不会授权:逐步授权并健全检查机制;

g) 流程不畅衔接不良:流程闭环原则与流程衔接;

h) 管控不力奖罚不当:自觉是不自觉,绝对问题;

第二节 角色心态

管理者的角色认知与角色担当,是管理技能的基础,很多管理问题的根源,是角色错位导致的,扮演好管理者角色,承担管理职责,调整积极心态,是管理之本。

1. 管理者需要面临理性的落差

2. 管理者扮演的三种角色:1)教练,2)伙伴,3)顾问;

3. 优秀经理人的职业化修炼

4. 职业经理的管理角色问题

5. 管理角色的价值观问题

6. 新生代员工的管理需求

7. 队列训练的启示:习惯行为塑造

8. 职业经理人要避开的雷区

第三节 沟通执行

管理重要的技能,毋庸置疑就是沟通,管理者的360度沟通技术与沟通艺术,是一切管理技能的表现形式,大量实践性的沟通方法与工具,能够快速提升沟通效率。

1. 平等交流是企业有效沟通的保证

2. 非正式沟通在管理中的作用

3. 沟通对象的心理需求分析:成就需要型,交往需要型,权力需要型;

4. 沟通执行的面谈步骤解析

5. 管理者的特殊沟通技术:故事感,娱乐感,共情能力;

6. 管理者高效执行的沟通影响力:

7. 电话沟通:小细节解决大问题

8. 书面沟通:管理者表达力的真功夫

先做好一个成功的部署,才是一个优秀主管的前提,而在于领导沟**程中,充分理解领导意图,合理有效表达团队以及部署的诉求,才能达到承上启下。

1. 读懂领导是沟通的前提:

2. 不同类型领导沟通策略:控制型,互动型,结果型,细节型,整合型;

3. 巧妙请教,提升上司对你的好感度: 

4. 如何向领导传达坏消息或不同意见

5. 与上司一起工作节奏的把握:不叫不到,一叫就到,随叫随到;

管理者的跨部门沟通,是考察一个主管协调能力的关键所在,尤其是在责权不对等的情况下,有效沟通协调旁部门给予积极配合,做协调工作的清道夫。

1. 营造沟通氛围:运用沟通道具,融洽的题外话,真诚赞美,闲聊拉近距离

2. 跨部门沟通的道具:握手,抽烟,喝酒,喝茶,咖啡;

3. 应对平级间的冲突:掐灭冲突的导火索, 

4. 跨部门沟通策略:表达用数据说话,把话说得更简单,借力使力不费力,

5. 平级协作先解决问题再划分责任

管理者往往会忽略与部署的沟通,认为下属都会无条件听从自己的安排,于是沟通就会随意,态度和语气以及方式方法都不讲究,长此下去积垢成疾。

1. 向下沟通技术工具:表扬优点:前联后推,批评缺点:前堵后截;

2. 管理者如何对待内部抱怨

3. 说服下属的策略和技巧

4. 向下沟通的误区:尽力而为,无事生非,把人当己,亲力亲为,领主角色;

5. 领导者如何应对部署越级报告

第四节 责任意识

责任大于能力,以船东的责任感来做船工,首先负起责任,这是一切沟通和管理的前提,作为管理者,更应该承担责任。

1. 以船东的责任感做船工

2. 职业成长16项能力阶梯

3. 本事:做好本职工作

4. 责任心:成就未来发展的根基

5. 以感恩的心态来承诺与责任担当

7. 专业人才的“电灯泡逻辑”

8. “锚定心理”:别让印象骗了你

9. 管理者的五种心态与信念:

a) 对上司负责:是下属的替代执行者

b) 对同事负责:是同事内部的供应商

c) 对下属负责:做团队绩效的领头雁

d) 对客户负责:为客户满意提供支持

e) 对流程负责:为客户满意提供保障    

第五节 团队执行

管理者的**要务就是组建团队,搭班子带团队,是管理者的基本职责,如何打造一支高效团队,默契团队,让每个团队成员身心融入,是团队建设的技术和艺术。

1. 团队执行中的三元色策略:威信,威仪,威严;

2. 团队领导与传统领导差异

3. 团队的形成过程——初创期,沟通期,工作期,成熟期,衰退期;

4. 团队成员性格类型分析:和平型,活泼型,完美型,力量型;

5. 团队领导者如何树立威信:罚上立威,赏小取信;

6. 现场解决问题的工具方法

7. 问题分析与方案决策工具与方法

8. 流程与制度的执行棒

9. 制度执行的五人论执行目标:直接和明确

10. 质询会的四项原则与特征

11. 管理者普遍苦恼的12个字

12. 团队执行的要领:不管而理

团队的不同时期,团队的不同成员,管理的方法和对策都不尽相同,有效管理团队,才能达成目标绩效,解决团队管理问题,驾驭好一个优秀团队,管理者会事半功倍。

1. 团队管理:合成谬误的群体行为习惯

2. 明争暗斗-内部冲突-帮派

3. 管理难题:打工心态—混日子

4. 新老难融--相互推诿—改善方法

5. 难题破解:骨干难留的改善方法

6. 团队角色:认清形势与找准位置

7. 生活导向员工的管理要点

8. 如何培养和管理“问题员工”

9. 团队管理者必懂的管理法则:羊群效应,手表定律,刺猬法则,鲶鱼效应;

第六节 目标绩效

21世纪的管理,尤其是知识型工作团队的管理方法,更多的是基于目标管理的学习型组织模式,这种以结果为导向的管理方法更能够提升团队的效益。

1. 目标管理常出现的执行问题

2. 目标设定:目标计划的制定原则:SMART--AS原则

3. 目标分解:分解团队目标的三种方式

4. 目标实践:目标管理的绩效促进作用

5. 目标管理:KPI分析的聚焦效应

6. 目标导向:将军打猎兔子不追

7. 工具方法:SWOT分析与BCG矩阵法

8. 有效控制:帕金森定律,墨菲法则,韦伯法则;

管理无效的原因,大多数的根本问题是团队绩效问题,提升部署绩效是管理者的首要责任,也是管理者体现管理目标的量化体现,是企业管理一切活动的终检验。

1. 管理者绩效提升三要素:管理好自己,管理好部署,管理好业绩;

2. 绩效考核三表法:职责表,目标表,考核表;

3. 绩效管理不只是HR部门的工作

4. 绩效管理与绩效考核的差异

5. 绩效考核四部曲:

a) 绩效动员,高层带,造势能

b) 绩效辅导,授技能,授职责,

c) 绩效考核,明确化,简单化,

d) 绩效面谈,说问题,谈期望,

6. 目标绩效评估的误区及解决办法

7. 下属的自我评估类型特点:摆功型,辩解型,观望型;

8. 绩效面谈的检视重点与流程要点把握

第七节 委派执行

管理者的首要工作管理,就是委派工作,合理有效地工作委派,能够倍增团队的工作效率,较少管理者的事务性忙碌,优化团队工作流程。

1. 有效的委派工作带来的益处

2. 委派与授权的不同之处

3. 委派工作的六个步骤

4. “鞭打快牛”现象与“蛇蛙”现象

5. 工作委派的常见误区

6. 案例:如何应对员工的“软钉子”:没时间,干不了,不会干;

7. 委派计划制定与委派后的跟踪

企业里,一件事没做好,可能是某个员工的事,如果每一件事都没做好,那一定是管理的事,管理者带领团队实现绩效提升,是其价值的核心体现。

1. 企业中执行不力的原因分析:

2. 管理者的五种执行力信念: 

3. 高效执行力的3S管控:事前,事中,事后;

4. 流程与制度相结合的执行棒

5. 月目标周计划日结果的执行工具

6. 日清日高的PDCA改善策略

7. 执行管控的火炉法则:警示性,及时性,必然性,平等性;

8. 管理执行的制度保障:让规矩制度化,让制度行为化,让行为习惯化;

9. 管理者如何运用项目执行:甘特图,关键路径与阶段可交付物;

第八节 激励执行

团队管理与领导的首要任务,是激励团队成员的工作主动性与积极性,持续保持高昂地工作热情和提升部署的工作内在驱动力,是解决工作动力的根源问题。

1. 领导者对激励下属的心态调整

2. stay hungry, stay foolish:物有所不足,智有所不明

3. 上司对下属激励误区: 

4. 有关激励的各种因素效用分析

5. 需要层次理论——马斯洛

6. 员工关心的关键要素排序

7. 团队激励的原则与策略:即时激励,歉疚激励,差异化激励,非物质激励;

8. 团队成员需求状态:喝粥的人给物质,喝酒的人讲感情,喝茶的人同境界;

9. 激励因素与保健因素的差异

激励策略:

1. 目标激励:达成绩效的动力

2. 参与激励:调动积极参与热情

3. 培训激励:是投资而非福利: 

4. 情感激励:具体措施与例证: 

5. 荣誉激励:终极激励的手段

6. 榜样激励:员工行动的参照系: 

7. 竞争激励:医治懒和散的良药: 

8. 精神激励:自信心与成就感: 


 

讨论案例:情境案例:新经理的任职之初

情境案例:部门的年度目标

情境案例:工作任务分配

情境案例:下属来打小报告 

情境案例:自认有功 

情境案例:请调部门 

情境案例:上司垂问 

情境案例:改善关系 

情境案例:固执己见


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