谭小芳0-企业市场产品战略策划培训-诺达名师

课程目标

系统课程，全面学习　　学用结合，切实提高　　超越自身，再造卓越　　集聚精英，广结朋友

课程大纲

　　【文化产业——课程安排】
　　1. 产品战略及规划的框架
　　1.1. ? 产品战略及规划的框架——产品战略“金字塔”
　　1.1.1. 核心战略愿景
　　1.1.2. 产品线战略及产品平台战略
　　1.1.3. 产品线规划及产品平台规划
　　1.1.4. 产品开发及技术开发
　　1.2. ? 案例分析：摩托罗拉手机战略评判
　　1.3. ? 产品战略和公司战略的关系
　　1.3.1. 公司战略金字塔
　　1.3.2. 公司战略规划流程
　　1.3.3. 产品线战略规划流程
　　1.3.4. 平台/技术规划流程
　　1.4. ? 公司战略规划之核心战略愿景
　　1.4.1. 核心战略愿景
　　1.4.2. 举例：华为公司的核心战略愿景
　　1.4.3. 举例：迈瑞的使命/愿景
　　1.4.4. 举例：苹果公司的核心战略愿景
　　1.5. ? 公司战略规划之产品线组合战略
　　1.5.1. 波士顿矩阵分析
　　1.5.1.1. 明星业务/产品线
　　1.5.1.2. 现金牛业务/产品线
　　1.5.1.3. 问号业务/产品线
　　1.5.1.4. 瘦狗业务/产品线
　　1.5.2. 案例分析：某企业的产品线组合战略
　　1.6. 研讨：贵公司在产品战略及规划方面存在什么困惑和问题？
　　讨论：流程管理经典案例讨论!
　　分组：流程管理培训案例学习指南
　　分析：流程管理学习中的八大陷阱！
　　2. 产品战略及规划的方法论及组织保障
　　2.1. 市场管理（MM）是什么？
　　2.1.1. 市场管理是一种系统的方法
　　2.1.2. 市场管理是市场导向的规划方法
　　2.1.3. 市场管理是一个闭环的流程
　　2.2. 市场管理流程的六个步骤
　　2.2.1. 理解市场
　　2.2.2. 市场细分
　　2.2.3. 组合分析
　　2.2.4. 制定细分市场的业务计划
　　2.2.5. 整合及优化业务计划
　　2.2.6. 管理及监控业务计划的实施
　　2.3. 国内企业产品规划工作的四个阶段
　　2.3.1. 老板拍脑袋
　　2.3.2. 集体拍脑袋
　　2.3.3. 成立规划部门
　　2.3.4. 跨部门团队运行
　　2.4. IPMT的构成及职责
　　2.4.1. IPMT的主席及成员
　　2.4.2. IPMT的职责
　　2.4.2.1. 制定产品战略规划
　　2.4.2.2. 作出及时有效的决策评审
　　2.4.2.3. 选拔、考核、激励产品管理团队
　　2.4.2.4. 协调解决上报的问题
　　2.4.2.5. 推动产品管理体系的改进
　　2.5. PMT的构成及职责
　　2.5.1. PMT主任及成员
　　2.5.2. PMT的角色划分
　　2.5.2.1. 市场及竞争情报角色
　　2.5.2.2. 市场细分角色
　　2.5.2.3. 市场需求角色
　　2.5.2.4. 客户情报角色
　　2.5.2.5. 渠道/合作伙伴角色
　　2.5.2.6. 产品/解决方案角色
　　2.5.2.7. 技术角色
　　2.5.2.8. 财务角色
　　2.6. IPMT、PMT设置方式和利弊分析
　　2.6.1. 单层IPMT、单层PMT
　　2.6.2. 单层IPMT、多层PMT
　　2.6.3. 多层IPMT、多层PMT
　　2.7. 思考及讨论：贵公司产品规划组织保障方面现状及存在问题？选择哪种团队方式？
　　互动：流程管理培训案例评估
　　分享：某集团流程管理培训案例
　　分享：哈佛经典流程管理案例分析示范
　　3. 产品线战略及规划的流程、步骤和方法
　　3.1. ? 产品线战略及规划的流程（产品线MM流程）
　　3.1.1. 理解市场
　　3.1.2. 市场细分
　　3.1.3. 组合分析
　　3.1.4. 制定细分市场的业务计划
　　3.1.5. 整合及优化产品线规划
　　3.1.6. 管理及监控业务计划的实施
　　3.2. 产品规划层次
　　3.2.1. 产品平台规划
　　3.2.2. 产品线规划
　　3.2.3. 产品族规划
　　3.2.4. 产品版本规划
　　3.2.5. 特性规划
　　3.3. 了解市场
　　3.3.1. 明确产品线的使命、愿景及目标
　　3.3.2. 环境分析（PEST分析）
　　3.3.3. 市场分析
　　3.3.4. 竞争分析
　　3.3.5. 自身分析
　　3.3.6. SWOT分析
　　3.3.7. 描述市场地图，举例
　　3.3.8. 业务设计评估
　　3.3.8.1. 客户选择及价值定位
　　3.3.8.2. 利润模型
　　3.3.8.3. 竞争优势/战略控制点
　　3.3.8.4. 活动范围
　　3.3.8.5. 举例：成功的业务模式与失败的业务模式
　　3.4. 市场细分
　　3.4.1. 明确细分市场目标
　　3.4.2. 细分市场三维分析（WHO？WHAT？WHY？）
　　3.4.3. 细分市场7步法
　　3.4.4. 整理及归纳信息，输出细分市场描述表
　　分析：企业如何贯彻流程管理全过程？
　　分析：流程管理培训，我们做对过什么？
　　案例：海尔集团流程管理咨询方案案例研究
　　3.5. 组合分析
　　3.5.1. 对可选细分市场进行SPAN分析
　　3.5.2. 对可选细分市场进行FAN分析
　　3.5.3. 结合目标进行组合分析
　　3.5.4. 更新细分市场描述表
　　3.6. 制定细分市场业务计划
　　3.6.1. 初步假定细分市场的财务目标
　　3.6.2. 进行差距分析
　　3.6.3. ANSOFF分析
　　3.6.4. 综合技术生命周期分析、SWOT分析、$appeals分析、利润区分析等
　　3.6.5. 更新细分市场的财务
　　3.6.6. 制定细分市场的业务计划
　　3.6.6.1. 整理及归纳相关信息
　　3.6.6.2. 制定战略性目标
　　3.6.6.3. 确定价值定位
　　3.6.6.4. 按业务计划6要素展开为业务计划
　　3.7. 整合和优化产品线规划
　　3.7.1. 整合产品线业务计划
　　3.7.2. 实施PDC，对潜在项目进行组合分析
　　3.7.3. 制定产品线路标规划（Roadmap）
　　分享：流程管理内训的三种武器
　　流程管理实战密码:策略?技巧?案例
　　流程管理培训的知识、方法、工具与案例大全
　　3.8. 管理业务计划并评估绩效
　　3.8.1. 制定项目任务书（Charter）
　　3.8.2. 制定初始的产品包业务计划
　　3.8.3. 根据不同的业务类型选择不同的KPI指标
　　3.8.4. 绩效评价及监控
　　3.9. 如何实施产品线MM流程
　　3.10. 建立实施组织
　　3.10.1. 调研诊断及分析
　　3.10.2. 产品线MM流程设计
　　3.10.3. IPMT、PMT组建
　　3.10.4. PMT试点运行
　　3.10.5. 流程推广
　　3.10.6. 调整及优化
　　3.11. 案例讨论：H公司GSM产品线战略规划的经验及教训？
　　分析：企业如何贯彻流程管理全过程？
　　分析：流程管理培训，我们做对过什么？
　　案例：海尔集团流程管理咨询方案案例研究

课程目标

课程大纲

培训大类

细分领域

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