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胡军令

非人力资源经理的人力资源管理

胡军令 / 人才管理实战专家

课程价格: 具体课酬和讲师商量确定

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课程大纲

课程背景:

无论是组织哪一层级的管理者,其管理任务就是两个方面,一是完成任务,二是关注于人。管理者个人本身就应该是具有人才管理的技能,否则他就不是一个称职的管理者。当下的经营管理环境下,人在组织中的意义已经从过去资源的视角转变为资本的视角,这是一个从成本控制到财富增值的转变。所以管理者的**大职责就是如何高效的利用好人这个财富去实现企业价值增值。一个富有生命力和战斗力的企业,他的人力资源工作是会置于企业战略地位的,同样,一个优秀的管理者,也会把人力资源工作放在自己核心的工作任务中。


课程目标:

让人力资源部门的管理者不再听到以下的隔空怼:

● 我部门总是缺人,人力资源部门怎么还没招到?

● 人力资源部怎么选人的,刚来几天就走了,烦不烦?

● 90后的群体真的伤不起,用起来真麻烦?

● 新来的员工不胜任,人力资源部怎么培训的?

● 考核是人力资源部门的事儿,为啥老要我们提指标报数据!

● 员工老是抱怨工资低,人力资源部门怎么定薪的?

● 员工能力不胜任,人力资源部招的什么人?

让业务部门的管理者们彻底明白:

● 人力资源工作该谁干?

● 我应该履行什么样的人力资源管理职责?

● 原来选什么样的人都操之我手

● 原来我的的职位不仅仅是完成任务,还必须关注于人

● 改进我的员工表现就是我的职责使命

● 先搞定人的事儿,才能真的搞定事的事儿


课程模型:



课程时间:2天,6小时/天

课程对象:企业总经理、中层管理干部、高级主管,以及人力资源管理工作者

课程方式:实战演绎、案例分析、现场训练、经验分享、答疑


课程工具及方法:

5大主题、28个内容、77个知识点

9项人才管理工具

3份人才管理手册

1套测评系统使用


课程大纲

**讲:管理者首先必须关注于人的真相

导入:非人培训的认知:剖析大多数非人培训的开场白

“人力资源管理不仅仅是HR部门的事情,业务部门的管理者也要参与其中”

一、从管理者的四个转身场景说起

1. 技而优则仕

2. 资历深则仕

3. 剩者为王

4. 空降兵

二、不同层级的管理者三大技能的侧重点解析

1. 技术性技能

2. 人际性技能

3. 格局性技能

三、管理者经营管理层面的六大职责——企业“盈利动力三角”解析

1. 经营层面:目标、业绩、利益

2. 管理层面:赋能、文化、领导力

四、管理者与人才战略的深度链接

1. 人力资源工作的终极价值是打造人才供应链:有没有、好不好

2. 从人力资源的三大原罪来看非人部门的应对

1)不知不觉扮演救世的神仙

2)常怀密联业务的幻觉

3)掉入员工满意度的陷阱


第二讲:求才选贤——选到对的人

互动:找优秀的人还是合适的人?

一、选人是个技术活:三个画像要清晰

1. 企业画像:奔头、干头、劲头、甜头

2. 岗位画像:职责、胜任素质模型、简历标杆

3. 人才画像:德、才、价值观认同

演练:选择你的一个下属岗位岗位进行岗位画像

二、不同的企业发展战略类型下的招聘策略

1. 防御型战略:发展期招聘策略

2. 探索型战略:发展—稳定期的招聘策略

3. 分析型战略:稳定期的招聘策略

互动:企业属于那种战略类型,对应的招聘策略与实际有什么差别?

三、筛选简历,你是不是老司机?

1. 应聘者的简历中,有哪些玄机?

2. 筛选简历的五条警醒

3. 15秒完成简历筛选是怎么办到的?

4. 简历提取三个关键要素作为面试问题

工具:《简历筛选与分析手册》

四、抓住面试的关键点

讨论:电话面试到底为了啥?

1. 四个维度判断应聘者得稳定度

1)求职动机

2)客观因素

3)个性特质

4)匹配度

2. 身怀六脉神剑,面试所向披靡

1)少冲剑—引入式问题:渐入佳境

2)少泽剑—动机式问题:意欲何为

3)中冲剑—行为式问题:穷追猛打

4)商阳剑—应变式问题:暗藏玄机

5)关冲剑—情境式问题:身临其境

6)少商剑—压迫式问题:兵不厌诈

演练:结构化面试演练

工具:《29类通用面试问题指南手册》

五、关注求职者职业价值需求

测评:**系统《职业价值需求识别》测评,模拟解读报告

1. 了解求职者的8种职业价值需求

六、面试官的关键画像

1. 能面试

2. 会面试

3. 高效面试

七、内推不是你想象

1. 社招内推

2. 校招内推

古人识人大法赏析:庄子识人九法;诸葛亮的知人七法;曾国藩相人察人术


第三讲:辅导有方——育好来的人

导入:子贱治县-弹琴作乐背后的真相

工具:乔哈里视窗

一、管理者培训下属的扪心四问

1. What——何为培养下属

2. Why——为什么要进行对下属培养

3. Who——谁来进行下属培养

4. Which——什么样的员工需要重点培养

二、培养下属的三层次利好

1. 对于组织

2. 对于管理

3. 对于员工

三、培养下属四步走

1. 觉察:感受被教练者能量状态

2. 分析:能量层级的识别与重新定义

3. 干预:换一种思维方式

4. 渲染:调动情感动力

四、针对性辅导六步法

1. 告知 2. 示范 3. 模仿 4. 改善 5. 固化 6. 创新

方法:对下属五种能力的培养方法

五、育人是个系统工程

1. 不同层级员工培训需求识别

1)基层员工:能力提升、领导认可

2)中层员工:绩效达成、团队提升

3)高层员工:利润上升、市场取胜

2. 基中高层的培训需求怎么获得?

1)基层员工:三个问题就搞定

2)中层员工:三步三问见真章

3)高层员工:汇报调研是情商

3. 战略推演构建培训体系

1)从战略目标到人才挑战

2)从人才挑战到人才培养

3)从人才培养到培训体系

演练:从公司今年的战略目标推演培训需求

六、五大工具让企业人才培养紧贴业务

1. 空降兵生存宝典

2. 产品说明书

3. 动态问题挖掘工具

4. 客户化运营工具

5. 能量开发工具

演练:梳理你所管辖的下属岗位生存陷阱,制定生存宝典

工具:新员工369跟踪问题清单、新员工在岗学习跟踪手册


第四讲:知人善任——用好在的人

导入:从毛主席为延安抗日军政大学所题校训说起:团结、紧张、严肃、活泼

一、清晰定位关键岗位

1. 关键岗位的定义

2. 关键岗位的两大界定策略

1)产品竞争战略

2)区域竞争战略

二、目标任务的设定与分解

工具解读与演练:目标策略式解析模型;年度目标任务分解演练

三、目标任务的明确与下达

1. 目标任务指令的七要素(5W1H1L)

2. 下达目标任务的五大技巧

案例研讨:留下女职员加班的方法

工具:下达任务的3W1F工具

四、目标任务的落地与追踪

工具解读与演练:WBS工作分解结构;RASCI 责任矩阵

五、目标任务的实现与回顾

工具解读与演练:项目复盘迭代经验;里程碑事后回顾AAR;高效会议技法问题清单

六、如何**辅导提升业绩

1. 绩效目标辅导的技巧:GROW模型

角色扮演:运用 GROW技术进行提问——辅导下属接受目标并提出可行方案

2. 绩效反馈辅导的技巧:汉堡包法

角色扮演:如何辅导绩效不佳的员工

3. 不同员工绩效辅导的策略


第五讲:成就利他——留住要的人

讨论:在各位的管理意识中,90后/95后员工是怎样一群人?

一、员工离职的136定律和232原则

二、员工留不住的两个原因

1. 赚得不够多

2. 工作不够爽

案例:从350个离职员工的访问结果看企业留人的方向

三、薪酬绩效的两个层面

1. 薪酬设计的讲究:不要坐看风云,而要搅动风云

2. 绩效管理的根本:既要好好学习,也要天天向上

四、激励体系解决工作不够爽

1. 四类激励方式的解读:成就激励、能力激励、环境激励、物质激励

2. 从人在企业中的5步前进路径看留人奥决

**步:进入:选你是因为你投缘

第二步:学习:绩效与套路共生

第三步:成长:激情与动力并行

第四步:晋阶:我在和我爱都因为值得

第五步:个人实现:我的明天我要看得到

工具:员工IDP(个人发展计划表)

3. 四类人才的激励对策

工具:12类激励清单

五、与新生代员工的和谐共处

1. 我的成绩你要认可,我的心情你要照顾

2. 交给我干你就要放心,不懂我会问

3. 我不仅仅只需要工作,我还有很多事情要做

4. 只要我愿意,赴汤蹈火也在所不辞

工具:员工爱你的101个理由

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