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刘向明

赋能领导力——中层经理赋能下级的六个步骤

刘向明 / 战略人力资源管理培训领军人物

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常驻地: 北京

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课程大纲

课程推荐

本课程被清华大学职业经理训练中心,评为**受欢迎的领导力课程。课程实现了赋能的SOP化,用一句话描述本课程,是“像玩打怪升级游戏一样,学会赋能”。

课程背景

1. 彼得现象——无效勤奋:基层经理晋升到中层,要转变工作重点,因为中层的首要职责,不是亲力亲为地处理事务,而是**赋能,让下级能独当一面。不会赋能的中层经理,工作越勤奋,越不胜任岗位,这种勤奋和职责背离的现象,叫做“彼得现象”。企业消除彼得现象,要让中层经理学会赋能。

2. 角马困境——无效规模:东非草原的十万头角马,打不过十头狮子,因为角马不会协作。在公司里,中层经理陷入具体事务,无暇顾及协作,导致各个部门像一群角马。这样的公司,规模越大,效率越低,这种规模和效率背离的现象,叫做“角马困境”。企业走出角马困境,需要中层经理为下级赋能。

课程逻辑

1. 赋能的步骤——六步:能力发展有步骤,先改善个人层面的态度、认知、技巧,然后改善组织层面的流程、协作、创新。上级按照能力发展步骤,为下级赋能,像沿下坡滚雪球,雪球会越滚越大。本课程遵照能力发展步骤,设计赋能过程,让赋能像滚雪球一样,顺势而为、事半功倍。

2. 赋能的起点——动作:能力发展,从基本动作开始。以篮球为例,学习篮球技巧,要先学滑步、运球、投篮。上级为下级赋能,也要从倾听、表扬、建议,这些基本动作开始。基本动作不规范,能力很难提高。本课程提取了管理技能中的基本动作,让赋能脚踏实地。

3. 赋能的重点——行为:技巧是情景中的行为,例如篮球技巧,包括急停跳投、穿插上篮等等。上级为下级赋能,目标是重要情景中的关键行为,例如团队指导、流程优化。本课程锁定了重要情景中的关键行为,让赋能有的放矢。

4. 赋能的方式——示范:为下级赋能,上级要做示范。在关键行为上,上级做十分钟的示范,能让下级少走几年的弯路。本课程针对需要赋能的关键行为,列举了上级的示范要领,让赋能有章可循。

课程特色

1. 效果好:为了保证赋能效果,课程中的赋能进度,符合能力发展步骤。能力发展分为六个步骤,态度、认知、技巧、流程、协作、创新。

2. 效率高:为了提高赋能效率,本课程把赋能的关键行为,编写为九个标准操作程序(SOP)。有了SOP,学员学习赋能,就像学习广播体操一样。

内容目录

**章 了解赋能:怎样发现学知识、学技能的规律(1课时)

第二章 态度赋能:怎样培养有态度、能上进的下级(2课时)

第三章 认知赋能:怎样培养有思想、能决断的下级(1课时)

第四章 技巧赋能:怎样培养有技巧、能执行的下级(2课时)

第五章 流程赋能:怎样培养有章法、能改善的下级(2课时)

第六章 协作赋能:怎样培养有人缘、能合作的下级(1课时)

第七章 创新赋能:怎么培养有远见、能创新的下级(3课时)

课程收益

1. 态度赋能,提升中层经理激励下级的能力。

2. 技巧赋能,提升中层经理指导下级的能力。

3. 高效赋能,提高中层经理赋能下级的效率。

目标学员

规模企业的中基层经理、创业公司的中高层经理

课程进度

**天 上午 9:00—12:00

**章 了解赋能:怎样发现学知识、学技能的规律(1课时)

第二章 态度赋能:怎样培养有态度、能上进的下级(2课时)

**天 下午 13:30—16:30

第三章 认知赋能:怎样培养有思想、能决断的下级(1课时)

第四章 技巧赋能:怎样培养有技巧、能执行的下级(2课时)

第二天 上午 9:00—12:00

第五章 流程赋能:怎样培养有章法、能改善的下级(2课时)

第六章 协作赋能:怎样培养有人缘、能合作的下级(1课时)

第二天 下午 13:30—16:30

第七章 创新赋能:怎么培养有远见、能创新的下级(3课时)

课堂形式

1. 讲师面授,全程开放互动,学员在轻松的氛围中,学习知识和技能

2. 分组学习,在课程设计中,默认班级人数为35人、小组数量为5组

3. 课堂讨论,**效果的小组数量为5组,增加小组会延缓讨论进度

4. 小组训练,**效果的小组人数为7人,增加人数会降低训练效果

课堂道具

1. 无线话筒两个,一个用于讲师授课,另外一个用于学员发言

2. A1纸,每组三张,白板笔每组一支,用于小组讨论结果展示

3. 白板展示架,每组一个,或准备胶带,在墙上张贴讨论结果

4. A4纸,每人三张,书写笔每人一支,用于学员讨论时打草稿

SOP清单

操作程序1,对视:怎样展示领导气质

操作程序2:倾听:上级怎样倾听下级

操作程序3,表扬:上级怎样表扬下级

操作程序4,批评:上级怎样批评下级

操作程序5,采纳:上级怎样采纳建议

操作程序6,指导:上级怎样指导下级

操作程序7,复盘:上级怎样主持复盘

操作程序8,求助:上级怎样寻求支持

操作程序9,投标:上级怎么激发创新

课程大纲

**章 了解赋能:怎样发现学知识、学技能的规律

本章解答的问题:怎样成为下级的榜样?

一 意义:赋能有什么意义

1. 个人效率:避免勤奋不效率的“彼得现象”

2. 组织效率:避免规模不效率的“角马效应”

3. 领导力公式:“领导力”等于“领导技能”乘以“赋能”

二 原理:赋能有什么原理

1. 赋能四要素:激励、示范、演练、授权

2. 赋能三活动:能力模块化、模块化学习、能力重组

3. 赋能六步骤:态度、认知、技能、流程、协作、创新

三 方法:赋能用什么方法

1. 知识碎片化:理解基础概念

2. 技能动作化:规范基础动作

3. 能力体验化:体验情绪变化

四 榜样:成为下级的榜样

1. 印象领导力:如何内化领导力气质

2. 认知领导力:如何形成领导力思维

3. 语言领导力:如何形成领导力表达

l 操作程序1:对视,怎样展示领导气质

第二章 态度赋能:怎样培养有态度、能上进的下级

本章解答的问题:怎样激发下级自动自发?

一 直觉:了解自己的直觉

1. 单向直觉:单方面形成的人际直觉

2. 双向直觉:互动中形成的人际直觉

二 梳理:梳理自己的直觉

1. 厌恶梳理:了解自己的回避对象

2. 亲密梳理:了解自己的亲近对象

3. 友谊梳理:了解自己的合作对象

三 自尊:了解下级的自尊

1. 不上进的心理根源

2. 自我价值信念:我是不是有价值

3. 自我效能信念:我是不是有能力

四 唤醒:唤醒下级的自尊

1. 重塑价值信念:人皆为尧舜

2. 重塑效能信念:我的命运由我主宰

3. 自我效能信念:我是不是有能力

l 操作程序2:倾听,上级怎样倾听下级

五 表扬:强化下级的自信

1. 先验欣赏:对他人未来的积极判断

2. 极致预期:如何让自己具备表扬人的心态

l 操作程序3:表扬,上级怎样表扬下级

六 批评:纠正下级的错误

1. 批评的负作用:疏远回避

2. 五比一定律:表扬五次可以抵销一次批评的负作用

l 操作程序4:批评,上级怎样批评下级

第三章 认知赋能:怎样培养有思想、能决断的下级

本章解答的问题:怎样提高下级的认知水平和决断能力?

一 认知:了解下级的思维

1. 认知形式:直觉、情绪、理性

2. 弗林效应:智商为什么会逐年递增

3. 后喻文化:亲子关系对思维的影响

二 透视:透视思维的短板

1. 困惑失察:对困惑的习惯性忽略

2. 模糊容忍度:思维模糊的积极意义

3. 计划成本:思维模糊对计划的影响

三 发现:发现下级的智慧

1. 长段思考:单一思绪的长时段思考

2. 思考类型:回忆和创意的不同思考

3. 对话范式:什么环境塑造了思维的深度

四 训练:训练下级的思维

1. 主题重组:个人如何训练自己的深度思维

2. 拼图演讲:部门如何训练员工的深度思维

3. 迷你报告:公司如何训练员工的深度思维

五 营造:营造智慧的氛围

1. 平行观念:如何让头脑保持开放

2. 双向理解:个人如何训练自己的智慧

3. 魔鬼建议:部门如何训练员工的智慧

l 操作程序5:采纳,上级怎样采纳建议

六 决断:助力下级的决断

1. 决断类型:风格决策和分类决策

2. 形式匹配:决策类型与决策事项的匹配

3. 利益排序:预先梳理决策中的优先顺序

第四章 技巧赋能:怎样培养有技巧、能执行的下级

本章解答的问题:怎样提高下级的工作技巧和执行能力?

一 提取:提取工作的技巧

1. 动时分析:工作技巧的提取方法

2. 操作程序:工作技巧的表现形式

3. 作业管理:工作技巧的传承手段

二 突破:突破技巧的障碍

1. 技巧障碍:失败预判、批评内化、平庸主义

2. 失败预判:对自我事件的失败预判

3. 批评内化:外界消极评价的人格化

三 觉察:觉察技巧的动作

1. 动作自觉:动作的意识觉察与描述

2. 机制缺失:为什么有人会犯拖延症

3. 剧本叙述:怎样训练自己的动作自觉

四 启发:启发下级的自觉

1. 基础动作:规范技巧中的基础动作

2. 刻意练习:让下级形成高效的练习

l 操作程序6:指导,上级怎样指导下级

五 简化:简化下级的工作

1. 工作简化:如何让工作变得更高效

2. 岗位设计:如何让岗位设置更合理

3. 自我练习:如何**岗位拆分实现专业分工

六 规划:规划下级的发展

1. 技能通路:如何让技能成长成为必然

2. 晋升通路:如何让组织发展成为必然

3. 激活个体:如何让积极上进成为必然

第五章 流程赋能:怎样培养有章法、能改善的下级

本章要解答的问题:怎样提高下级的流程意识和改善能力?

一 章法:让下级理解流程

1. 流程管理:任务过程的要素化表达

2. 流程图标:任务要素的图形化表达

3. 流程启动:指令启动和情景启动的区别

二 程序:让下级理解程序

1. 经验操作:需要经验的任务操作

2. 程序操作:动作明确的任务操作

3. 程序编写:怎么编写标准操作程序

三 决策:让下级理解决策

1. 主观决策:基于个人判断的决策

2. 客观决策:基于客观标准的决策

3. 预案开发:如何把主观决策客观化

四 标准:让下级理解标准

1. 标准类型:外部标准和内部标准的区别

2. 外包类型:交付外包和可控外包的区别

3. 标准优化:如何开发适合企业状态的标准

五 释放:释放流程的效应

1. 流程效应:以极简作业实现极高效率

2. 极化效应:作业极简实现的复杂系统

3. 联动设置:流程转换的指令信号设置

ü 案例分析10:为什么公司后发先至,能够引领行业变革

六 优化:流程的持续优化

1. 被动流程:不可改变的刚性流程

2. 主动流程:动态优化的柔性流程

3. 优化备案:自下而上的优化模式

l 操作程序7:复盘,上级怎样主持复盘

第六章 协作赋能:怎样培养有人缘、能合作的下级

本章要解答的问题:怎样提高下级的合作意愿和协作能力?

一 原则:明确协作的原则

1. 属事协作:以事务为中心的协作

2. 人事背离:人与事的结构性冲突

3. 属事优先:明确冲突处理的原则

二 化解:化解协作的阻力

1. 协作阻力:人际间的攀比与相互妒忌

2. 攀比接纳:基于人际比较的自我接纳

3. 阻力化解:良性的接触与主题化讨论

三 模式:训练互动的模式

1. 对话模式:高调和谐的人际对话模式

2. 技能清单:良性人际互动方式的清单

3. 职业导师:辅导职场互动技能的导师

四 风格:塑造协作的风格

1. 需求明示:培养直言不讳的表达风格

2. 流程规划:培养事先规划的工作习惯

3. 项目招标:培养任人唯贤的执行风格

五 中心:成为团队的中心

1. 行为评价:基于行为的人际评价

2. 内控预设:基于内在因素的控制

3. 求助网络:开发对外部支持网络

l 操作程序8:求助,上级怎样寻求支持

六 常态:把协作变成常态

1. 常态应对:常态化的应对方案

2. 常态人选:协作人选的常态化

3. 常态团队:协作团队的常态化

第七章 创新赋能:怎样培养有远见、能创新的下级

本章要解答的问题:怎样提高下级的前瞻思维和创新能力?

一 定位:定位创新的能力

1. 改善能力:对现实的持续改善

2. 颠覆能力:对未来的大胆想象

3. 迭代能力:对理想的不断修订

二 特质:识别创新的特质

1. 感受追踪:感受过程的意识追踪

2. 感觉描述:创新能力的形成原因

3. 句式优化:创新能力的自我训练

三 引领:引领创新的方向

1. 升维规划:新增维度的性状规划

2. 审美升级:审美维度的产品升级

3. 功能升级:应用功能的产品升级

四 挖掘:挖掘创新的灵感

1. 应用分析:创新应用的开拓分析

2. 场景分析:产品场景的深化分析

3. 体验分析:个人体验的跟踪分析

五 构建:构建创新的机制

1. 头脑风暴:定向定期的集体思考

2. 平行小组:常设的职能辅助小组

3. 岗位轮换:制度设计的工作轮换

六 导入:导入创新的实践

1. 投标模拟:如何树立长远目标

2. 自我迭代:产品如何持续迭代

3. 支持争取:如何获得内部支持

l 操作程序9:投标,上级怎样激活创新

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