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刘向明

战略领导力:高层经理的领导力训练

刘向明 / 战略人力资源管理培训领军人物

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课程大纲

(6课时)

课程推荐

本课程是清华大学MBA总裁班、西安交通大学MBA的好评课程。用一句话评价本课程,是“学会做正确的事”。

课程综述

高层经理的职责,是“做正确的事”,换言之,高层经理对战略方向负责。企业战略,在管理上有三个入口,结构、机制、文化。本课程的教学目标,是围绕这三个战略入口,帮助高层经理,拓展视野、丰富技能。

课程收益

1. 调整结构:形成指向一致的公司目标。

2. 规划机制:固化基业常青的组织效能。

3. 塑造文化:塑造凝聚人心的企业文化。

适合对象

中高层经理、高层经理、董事会成员

内容目录

上午 9:00—12:00

**章 分层担责:各层经理的职责分工 (1课时)

第二章 结构管理:指向一致的公司目标 (2课时)

下午 13:30—16:30

第三章 机制管理:基业常青的组织效能 (2课时)

第四章 文化管理:凝聚人心的企业文化 (1课时)

课堂练习

小组练习1:研发中心的结构设置(半小时)

小组练习2:危机应对的机制设置(半小时)

小组练习3:企业理念的行为转化(半小时)

课堂案例

结构管理的三个案例

案例1,经典案例:福特汽车的结构缺失

案例2,时代案例:字节跳动的结构弹性

案例3,时代案例:李宁体育的结构调整

机制管理的三个案例

案例4,经典案例:毛奇开创的指挥机制

案例5,时代案例:小米创投的全新机制

案例6,时代案例:海底捞升级后台机制

文化管理的三个案例

案例7,经典案例:西南航空的文化优势

案例8,时代案例:阿里巴巴的价值排序

案例9,时代案例:龙湖地产的理念体系

课堂形式

讲师面授,**效果的学员人数为35人

分组学习,**效果的小组人数为5-7人

课程大纲

**章 分层担责:各层经理的职责分工

本章解答的问题:各层经理的职责有什么差别?

一 演化过程:管理是怎么发展的

1. 作业管理:把作业分解为动作,1911年

2. 岗位管理:把任务分解为作业,1916年

3. 流程管理:把项目分解为任务,1913年

4. 结构管理:把部门整合为组织,1946年

5. 机制管理:把组织整合为系统,1858年

6. 文化管理:把系统整合为社群,1972年

二 分层担责:各层经理怎么分工

1. 基层经理:过程监督、行为纠正、绩效指导

2. 中层经理:作业管理、岗位管理、流程管理

3. 高层经理:结构管理、机制管理、文化管理

ü 本章的教学目标:让学员了解各层经理的职责

第二章 结构管理:指向一致的公司目标

本章解答的问题:如何让各部门形成一致的目标?

一 什么是组织结构,双向过程

1. 目标分解:如何把组织目标分解为岗位目标

2. 成果合并:如何把岗位成果合并为组织成果

二 为什么要管理组织结构,协调目标

1. 提高目标的有效性:避免内在结构性冲突

2. 提高目标的达成率:避免目标与行动脱节

3. 提升目标的一致性:避免部门的各自为政

Ø 案例1,经典案例:福特汽车的结构缺失

三 组织结构是怎么发展的,探索演化

1. 行政线:直线制、直线参谋制、科层制

2. 专业线:职能制、矩阵制、决策执行制

3. 业务线:项目制、分支制、事业部制

Ø 案例2,时代案例:字节跳动的结构弹性

四 怎么分析组织结构,结构因素

1. 部门:同类任务的集中处理

2. 线路:任务信息的传递过程

3. 跨度:指令信息的有效幅度

4. 深度:指令信息的有效深度

5. 规范:任务操作的一致程度

6. 标准:任务信息的明确程度

五 组织结构有哪些形式,结构类型

1. 职能分工:分支制与连锁制

2. 责任方向:科层制与会众制

3. 决策形式:集中制与分布制

4. 优先顺序:直线制与职能制

5. 强化性状:辐射制与矩阵制

6. 应对问题:项目制与后台制

六 组织结构有什么作用,组织结构的效率

1. 规模导向的分支制,效率导向的连锁制

2. 贯彻导向的科层制,适应导向的会众制

3. 控制导向的集中制,创新导向的分布制

4. 事务导向的直线制,专业导向的职能制

5. 特色导向的辐射制,均衡导向的矩阵制

6. 解决问题的项目制,预防问题的后台制

Ø 案例3,时代案例:李宁体育的结构调整

七 怎样优化组织结构,实施步骤

1. 效能诊断:目标是否能有效达成

2. 结构分析:结构与目标是否一致

3. 结构优化:基于目标的结构调整

l 小组练习1:研发中心的结构设置

ü 本章的教学目标:让学员理解结构管理的原理和操作

第三章 机制管理:基业常青的组织效能

本章解答的问题:如何让组织的效能长期稳定?

一 什么是组织机制,效能主体

1. 效能区间:效能峰谷的变化区间

2. 效能周期:**效能的持续时间

二 为什么要管理组织机制,固化效能

1. 降低决策难度:决策过程的前置

2. 预防重大失误:核心能力后台化

3. 稳定组织效能:核心能力的传承

三 机制管理是怎么发展的,磨合演化

1. 董事会:关注未来,负责长期决策

2. 执行层:关注现在,负责运营指挥

3. 监事会:关注过去,负责监督追溯

Ø 案例4,经典案例:毛奇开创的指挥机制

四 怎样分析组织机制,机制因素

1. 组织形式:董事会、监事会、委员会、听证会、研讨会

2. 分权制衡:决策权、执行权、人事权、财务权、监督权

3. 决策循环:提案权、质询权、否决权、追溯权、发布权

4. 保障形式:后台职能、全员参与、平行项目、垂直小组

Ø 案例5,时代案例:小米创投的全新机制

五 机制有哪些保障作用,保障机制

1. 安全管理:如何预防安全事故

2. 员工权益:如何真正以人为本

3. 质量管理:如何稳步提高质量

4. 危机管理:如何应对突发事件

Ø 案例6,时代案例:海底捞升级后台机制

六 机制有哪些促进作用,促进机制

1. 颠覆创新:如何引导行业创新

2. 持续改善:如何保持行业领先

3. 品牌传播:如何培养用户习惯

4. 用户体验:如何培养用户忠诚

5. 人才开发:如何保障人才供应

七 怎样实施机制管理,实施步骤

1. 前置:重大决策的前置

2. 推演:前置决策的推演

3. 模拟:关键场景的模拟

4. 预案:场景预案的开发

5. 复盘:预案应用的改善

l 小组练习2:危机应对的机制设置

ü 本章的教学目标:让学员理解机制管理的原理和操作

第四章 文化管理:凝聚人心的企业文化

本章解答的问题:企业如何用文化凝聚人心?

一 什么是企业文化,企业人格

1. 共同观念:成员共同的内在信念

2. 共同行为:成员共有的行为习惯

二 为什么要管理企业文化,凝聚人心

1. 鼓舞士气:区分效率与意愿

2. 积累优势:区分实力与魅力

3. 代际传承:区分源流与人性

Ø 案例7,经典案例:西南航空的文化优势

三 现代文明有哪些观念基础,观念基础

1. 人际边界,他人的自主性

2. 独立人格,自我的独立性

3. 多元价值,价值的主观性

4. 实证精神,知识的客观性

Ø 案例8,时代案例:阿里巴巴的价值排序

四 怎样分析企业文化,文化维度

1. 权力:权力距离,等级或平等

2. 常态:默认常态,集体或个人

3. 成果:成果追求,数量或质量

4. 风险:风险偏好,回避或追求

5. 时间:时间取向,短期或长期

五 文化理念怎么排序,理论序列

1. 终极追求:成就、成长、幸福、健康

2. 交付成果:作品、方案、创意、绩效

3. 行为路径:探索、学习、协作、担当

4. 社会评价:忠诚、服从、诚信、友善

六 怎样观察企业文化,文化层次

1. 外在物质:环境、建筑、器物

2. 外化符号:标识、口号、概念

3. 外显语义:制度、规范、程序

4. 内化行为:方法、模式、习惯

5. 内隐观念:直觉、意识、信念

Ø 案例9,时代案例:龙湖地产的理念体系

七 怎样实施企业文化管理,文化塑造

1. 理念排序:文化理念的顺序排列

2. 场景选取:文化场景的对比选择

3. 范式转化:理念行为的提取固化

4. 行为训练:范式行为的训练辅导

5. 文化维护:文化因素的持续优化

l 小组练习3:企业理念的行为转化

ü 本章教学目标:让学员理解文化管理的原理和操作

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