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赵安信

绩效管理实战工具与方法

赵安信 / 实战派人力资源讲师

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课程大纲

课程背景:

门从哪儿开,人从哪儿走。绩效管理是人力资源管理的**核心的管理方法之一,但在操作过程中常见的问题有:

1、经理与员工不了解掌握绩效管理的真正目的;指标不能直指核心,没有考核到痛点;

2、考核做表面文章,形式主义十分明显;年底一到,部门经理急忙交差,凭感觉打分;

3、经理抱怨,考核增加工作量,无实际意义;考核不体现业绩和实际表现,不能帮助企业发展;

4、缺少面谈技巧或没有安排绩效面谈或辅导;员工对考核结果不满意,产生了抱怨和抵触情绪;

5、效益还不错,分钱靠“抽屉文化”。。。。。。

课程对象:

企业中高层管理者;  企业人力资源管理者。

课程收益:

16个企业真实实战案例 6大工具现场演练

课程特色:工作坊

课程长度:2天

课程大纲:

**篇、绩效考试设计与实施中的问题、难点并解答

1、绩效考核的核心是激励还是考核?

2、绩效考核应该做加法还是减法?

3、绩效考核到底是考岗位还是考个人?

4、绩效分数偏高而公司整体业绩不好,问题在哪?

5、职能部门分数偏高,而业务部门分数偏低或波动太大怎么办?

6、职能部门或文职人员的考核如何量化?

7、绩效考核工作到底谁来负责?

8、做蛋糕容易还是分蛋糕容易?


第二篇 技巧篇

一、绩效考核表的设计六大技巧

1、绩效指标设计技巧

1) 绩效指标设计概述

a) 完整绩效指标需要回答的六大问题

b) 指标的种类

2) KPI的设计技巧

a) 如何寻找KPA

b) 获取KPI指标的QQTC法则

c) 选择KPI指标的四大原则

d) 提取KPI的两大工具

3) 指标数量的两个原则

4) 科学的定量与定性指标比例

5) 指标设计常见问题剖析

案例:多个考核表演示

演练:寻找本岗位的KPI指标

讲师点评

2、目标设定

1) 制定目标需要回答的三大问题

2) 公司设定目标的六大导向

a. 愿景导向

b. 竞争导向

c. 问题导向

d. 顾客导向

e. 职责导向

f. 成长导向

3) 战略解码与BSC战略地图

4) 目标设定的原则

a) 建立指标的SMRAT原则

b) 价值链寻找部门的目标与方向

案例分享

演练:岗位目标确定

讲师点评

3、 权重设计的技巧

1) 权重的在管理中的运用技巧

2) 权重设计的责任划分

3) 权重设计的原则

4) 权重设计中的风险

案例:多个考核表权重演示

演练:权重的设计

讲师点评

4、 考评标准(加减分)的设计技巧

1) 目标值设定的五个层级

2) 加减分的原则

a) 如何区别可控因素和不可控因素

b) 可控与不可控因素如何在考核标准中体现

3) 加减分的方法

现场演练:完成考核表评分标准

5、 考核周期的确定技巧

1) 周期的确定依据分析

2) 影响考核周期的四大因素

3) 如何设定不同岗位的考评周期

4) 不同考评周期如何考核

6、 定量和定性的比例

1) 为什么要有定性

2) 定性对于企业管理的原因分析

3) 定量与定性的比例


二、绩效执行与目标达成--制订绩效行动战略

1、行动战略

1) 绩效行动战略设计的五项原则

2) 绩效行动战略设计的三大武器

3)绩效行动战略案例展示

2、绩效监控

1)HRBP在绩效管理中的四项监控职能

a. 行动战略实施的检查

b. 绩效数据的监控(及时性、准确性)

c. 绩效面谈的实施与效果

d. 组织绩效分析

2)绩效结果运用与发布


三、绩效复盘与分析

1)绩效分析的内容

2)绩效分析的三个维度:组织分析、环境分析、个人绩效分析

3)绩效分析的责任分配

4)绩效分析的8个方向

5)绩效分析的两个方法

a. 纵向分析法

b. 横向分析法

四、绩效激励

1)绩效奖金的确定和分配

a. 奖金从哪里来

b. 奖金如何分

c. 奖金设计的原则

d. 奖金分配的原则

e. 奖金占个人收入的比例多少合适?

f. 奖金应该怎么发放

案例:某公司的奖金分配

2)绩效工资怎么计算

a. 个人绩效结果要不要与部门绩效挂钩?

b. 个人绩效结果要不要与公司绩效挂钩?

c. 如果挂钩,挂钩的比例多少比较好?

d. 不同岗位的绩效工资占比多少合理?

3)、绩效与薪酬的对应

a. 绩效结果如何与薪酬对应,绩效工资占比多少合理?

b. 绩效结果如何与职位系统对应?

c. 绩效结果与福利如何对接?

五、绩效管理手册的四大设计要点

a. 绩效组织的设计要点

b. 绩效管理流程的设计要点(确保数据的真实性)

c. 绩效系数的设计要点

d. 如何让绩效面谈谈下去

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