课程背景：

如何对应聘者作出客观评价，从中甄选出**适合企业的员工，是所有面试官面临的一个重大问题。而**对心理学的正确运用，就可以进一步了解和识别应聘者在招聘过程中的心理及其特征，为准确的评价和判断提供参考依据，从而使得整个招聘工作事半功倍。

本课程特别针对高层管理者在面试过程中遇到的实际场景。从组织行为学、行为心理学、科学管理学等多个维度阐述在面试过程中以及员工在企业内化过程中产生的多种行为和心理展开层层剖析，已达到对企业在招聘和用留过程中知其然还知其所以然的自然过渡

课程收益：

● 掌握面试官的组织行为学和行为心理学效应应用

● 掌握面试者常见的行为和表现，并**观察到的细节去推测心理的发展过程

● 掌握人员离职过程中的多维度思考与应对措施，并关注表象问题背后的逻辑

● 掌握面试流程中的心理把控与心理共情，使面试不再局限于基本动作层

课程时间：1-2天，6小时/天

课程对象：企业高层管理、战略人力资源、参与面试的高管等

课程方式：教案讲授、案例分析、情景演练、小组讨论、参与式研讨等

课程大纲

**讲：组织行为学的面试方法逻辑（理性系统）

一、面试官在面试中重要的是做好“倾听”吗

1. 面试的过程就是由浅入深收集更多信息的过程

案例：闺蜜/兄弟的深层次关系是如何形成的？

组织行为：面试官是场景中的超级掌控者

情景思考：面试中的面试官**重要的工作是什么？

2. 面试过程中重要的是设计对话模型的结构

案例：我再告诉你一个秘密，不要告诉别人哦

行为心理：候选人是场景中的“配角系统”向“主角系统”转变的过程

情景思考：面试中如何才能让候选人不停地说出信息？

二、面试官在面试中重要的是“启动对方的倾诉欲望”

1. 启动对方的倾诉欲望——提问

案例：为什么拿着候选人的简历还要问基础问题

组织行为：所有人从小到大被练习出的行为应答反射弧

情景思考：跟陌生人打招呼的常用安全语给面试带来的启示

2. 面试过程中的四个提问体系

1）明知故问的魔力

组织行为：好为人师和人性的乐于分享

情景思考：面试中的明知故问起到什么作用？（重点）

2）启发式提问

3）求教式提问

4）引导式提问

组织行为：天然掌控方在面试中的示弱系统

情景思考：面试中的提问系统会造成人际信任的副作用是什么

第二讲：行为心理学的面试共情桥（感性系统）

一、面试官在共情面试中的关系语言锚系统

1. 面试中收集信息仰赖与人际关系的成熟度（他信系统）

案例：面试礼仪与面试心理学的截然不同的需求

行为心理：面试官轻松制造的心理距离缩短

情景思考：面试中的正襟危坐的面试官传达什么信号？

2. 面试过程中三个关系语言锚

1）称谓语言锚

2）肢体/表情语言锚

3）回应语言锚

案例：宝洁面试中的面试官行为引导技术

行为心理：行为距离改变心理距离，心理距离影响信息暴露深度

情景思考：面试中如何让候选人不知不觉放松应激情绪？

二、面试官在共情面试中的三个语言对话模型

1. 说明性对话模型

案例：面试官的引导性对话模型

行为心理：候选人的表达习惯早已形成了系统

情景思考：收集面试信息过程中需要候选人不能跑题

2. 说服性对话模型

案例：面试官的结构性对话模型

行为心理：候选人的思维认知的行为反应

情景思考：对于面试复杂信息收集中的结构设定

3. 漫谈式对话模型

案例：面试官的信息修正性对话模型

行为心理：无意间说的话大概率上是真话

情景思考：面试中看似无关的面试问题想表达什么？

第三讲：面试中的综合性面试方法借鉴

一、STAR L事例提问面试法的运用

1. STAR面试法的元素与应用实践

工具：深入提问的逻辑结构的STAR应用

工具演练：语言式测谎的节律波动模型解析

2. STAR事例提问法的重点

工具：陈述内容分析测谎法中的四类异常信息

工具演练：语言重复、迟疑时间、称谓的变化、细节的多少等

二、适用于高端人才的五步共情面试法

1. 高端人才在现实中的面试要求

工具：五步共情面试法的逻辑

工具演练：运用共情面试法，掌控面试节奏，找到应聘者信息的细节

2. 高端人才的真实信息在放松状态出现

工具：高端人才面试中的READ诱导术

三、面试中的心理画像与微表情捕捉

1. 笔试环节中的精准画像

2. 面试行为与微表情含义

思考：面试中的向右上左上就是说谎和回忆吗？

思考：为什么书上的微表情与现实中的完全不一样？

第四讲：面试系统中的面试依据（岗位描述标准）

思考：为什么面试工具学了一大堆，还是看不准人？

一、建立岗位描述系统才能黑箱出人才画像

1. 用关键词定位岗位的的“核心骨架”

工具：胜任力—冰山模型

工具演练：请现场讨论出某职位的胜任力显性因素

2. 360度透视法

工具：胜任力—雷达图

工具演练：请根据以上隐性因素确定大家认可的定义和定级（以执行力为例）

二、隐性因素与对照的常见行为表现分类

1. 支配型候选人的行为表现

1）行为表现：直接、高要求、好竞争等一系列坚决的动作与言辞

2）行为心理：成就动机与驾驭因子

3）组织分型：刺儿头

2. 影响型候选人的行为表现

1）行为表现：开放、友善、合群等一系列配合性的动作与言辞

2）行为心理：社交自信与焦点因子

3）组织分型：民间领袖

3. 稳健型候选人的行为表现

1）行为表现：耐心、毅力，同情等一系列思考性的动作与言辞

2）行为心理：倾听动机与时间因子

3）组织分型：拥趸

4. 服从型候选人的行为表现

1）行为表现：程序、组织、规定等一系列计划性的动作与言辞

2）行为心理：服从动机与遵循因子

3）组织分型：从众者（乌合之众）

第五讲：候选人入职后的离职周期问题分析与改进

思考：为什么面试中候选人承诺的很好，入职后还是意外性离职？

一、员工离职问题的关联问题

1. 一个月离职，人力资源问题

行为心理：承诺系统与现实不符

2. 三个月离职，上级主管问题

行为心理：工作系统与工作习惯不符

3. 六个月离职，企业文化问题

行为心理：个人价值观与企业价值观冲突

4. 一年离职，个人待遇问题

行为心理：个人价值认可与企业价值认可系统偏差

二、员工离职问题的组织管理问题

1. 一个月离职——不知道干什么

组织行为：组织目标系统与任务系统摇摆

2. 三个月离职——不知道怎么干

组织行为：组织管理中目标导向明确，工作方法缺失

3. 六个月离职——干起来不顺

组织行为：组织流程与跨职能协作未能实现打通

4. 一年离职——干好干不好没有定义

组织行为：组织系统的激励系统存在不合理性

三、员工离职问题的自我价值实现问题

1. 自我定位不清导致的离职

价值观塑造：对企业的定位与行业走向产生悲观

2. 企业文化宣导缺失导致的离职

价值观塑造：难找到自己与企业文化融合的结合点

3. 组织管理运营问题导致的离职

价值观塑造：流程重塑与责权利系统的清晰分工系统建设

第六讲：组织管理对人力资源系统的底层运营支撑

1. 企业组织管理增效模型借鉴

2. 企业绩效管理增效模型借鉴

3. 企业组织管理变革模型借鉴

4. 企业招聘系统底层标准系统化借鉴

5. 企业招聘体系执行系统逻辑图借鉴

6. 企业培训体系人才梯队建设模型借鉴

7. 工“价值认可体系”模型借鉴