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张明

MTP-中高层综合管理能力提升

张明 / PTT国际职业高级培训师

课程价格: 具体课酬和讲师商量确定

常驻地: 深圳

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课程大纲

课程背景:

MTP(英文全称Management Training Program )原义为管理培训计划,是由美国在上世纪50年代,为有效提高企业管理水平而研究开发的一套培训体系,也是当今世界经典管理培训之一。该体系对于20世纪全球经济特别是欧美、日经济的飞速发展有着不可估量的推动作用。上世纪90年代末,MTP也由日本及台湾引进大陆,在企业发展过程中提供了对管理阶层一个有系统、完整的培训方案,广泛为各地企业运用,并取得了良好的成果。

本课程是专门为国内中、高层管理人员开发课程,并做了本土化案例及工具改造与植入,以很强的实用性和可操作性特点,得到了各行业经理人的高度认同。本课程每项内容都是针对**精华的实战性管理技能来进行,为每一位管理者提供切实可行的行动方案。**富有趣味和说服力的事例,让学员“一针见血”的快速掌握实战重点,使您很容易结合自身的工作特点进行实际操作,这些都是本课程的设计精神。

课程收益:

p 了解管理者的岗位职责及角色要求;

p 了解管理的基本概念

p 学习团队管理之道,打造一流的团队,成就一流的事业。

p 学习如何培育下属,让团队人才济济,管理者不再整日救火。

p 提升团队执行力,超越岗位职责要求。

p 学习如何激励和鼓舞下属,迸发下属的动力。

p 学习沟通的原理与实用的技巧,营造良好职场关系。

课程时间:2-3天(可根据学员需求进行定制)

课程对象:企业中、高层管理者

授课方法:采用知识讲授、案例研讨、问答互动、分组PK、视频解析、模拟演练、讲师点评等方式授课。


课程大纲:

**章:自知者明-管理者的角色认知之道

引言:管理者问题呈现

一、管理者的角色功能

学员练习:请选择自己的角色

二、管理者的管理角色及排序

三、管理者五大角色转变

四、管理者角色转变的对比

学员练习:管理者大多由骨干员工转化而来,请分析他们之间的区别

五、管理者能力坐标

六、角色转变困难的4个原因

七、中层管理者常见的角色错位

八、新经理应避免的两种病症

九、老经理应避免的两种病症

十、如何应对管理的两难现象

十一、关于管理者角色的历史观点

1、诸子百家对管理者的要求:

p 兵家-事业经营的五大要素:法道天地将

p 兵家-将兵之人五项修炼:智信仁勇严

p 道家-太上,下不知有之,其次亲而誉之,其次畏之,其次侮之。

p 儒家-仁义礼智信

十二、管理者的5层素质模型

十三、不做错位、越位的管理者

十四、管理者应扮演好的各种角色:

p 规划者

p 执行者

p 危机/问题解决者

p 模范带头者

p 绩效伙伴

p 监督/控制着

p 教练


第二章:追本溯源-管理的基础概念

一、什么是管理?

学员讨论:如何检验管理的好坏?

二、管理的三重价值

三、拥有正确的管理观

四、传统管理者VS有效管理者

五、领导者VS管理者

六、领导技能的三个方面

学员讨论:我们可以要求领导者改变领导风格吗?

七、什么是向上管理

八、向上管理的的三个方面

九、管理的两个属性


第三章:运筹帷幄-管理者的团队管控之道

视频欣赏:团队的力量

学员讨论:团队与团伙的区别

一、优秀团队的人力构成

二、优秀团队的状态

三、团队价值观形成的四个阶段

四、高绩效团队的七大特征

五、三种需求的员工类型

六、三种水平的员工类型

七、四种能力&意愿矩阵的员工类型

八、团队管理的三大难题

九、团队管理的三个步骤

十、团队和谐的三大因素

十一、打造高绩效团队的三个关键

学员讨论:如何让团队人才涌现?

问题1:为何千里马常有而伯乐不常有?

问题2:如何解决该问题?

十二、给待遇是件很艺术的事

十三、团队管理的核心

十四、管理者如何管理能人

十五、搭配好五类班子成员

学员讨论:亲贤臣,远小人,此先汉所以兴隆也;亲小人,远贤臣,此后汉所以倾颓也。谈谈你对这句话的理解……

十六、利用多样化团队成员解决多样化的问题

十七、近严远宽的管理模式

十八、邓宁-克鲁格心理效应

十九、逞强不是真强,示弱不是真弱。

二十、低调谦虚是护你周全的法宝-躬身接水策略

二十一、巧用“条件思维”来化解冲突

二十二、四招化解与下属的冲突


第四章:以人为本-管理者的部属培育之道

学员讨论:下属培育是谁的事?请列出**责任人。

一、好的培训是引导,而不是灌输。

二、部属培育应有安全边界

三、部属培育扮演的三个角色

四、教练技术五步法

五、如何对待犯过错误的下属?

六、巧妙借力做好部属培育

七、部属培育的禁忌

案例分析:失败的部属面谈

八、部属面谈的五个步骤


第五章:执行为王-管理者的团队执行力提升之道

一、什么是执行?

二、执行的四大假象:

p 态度等于结果吗?

p 职责等于结果吗?

p 任务等于结果吗?

p 苦劳、疲劳等于结果吗?

案例:俄罗斯人种树

二、团队执行力缺失的原因

p 管理者对执行的认知不够

p 管理者对执行缺少系统分析

p 执行者本身缺乏细致、持续的工作精神

p 管理工作的不持续

p 没有形成强有力的执行文化

p 管理者缺乏表率

p 制度、流程的缺失或不够完善

p 缺乏有执行力的员工

p 缺乏监督和考核

三、执行力模型

1、态度

p 自燃、可燃、阻燃

p 积极主动的重要性

2、角色

p 角色决定执行的力度

3、技能

p 底线思维

p 镜子思维

p 外包思维

p 打枣理论

p 提升执行力的六脉神剑

4、工具

案例分析:生命中的大石头

p 培养要事**的理念和原则

p 解析帕累托原则背后的秘密

p 二八法则的社会现象列举

p 高效执行神器-4D原则

p “要事”的两大标准

p 如何做到要事**

案例分析:盆水杀人

工具应用:一周时间运筹法

工具应用:6点优先工作法

工具应用:番茄工作法

p 结果导向-以终为始的经典演绎

学员演练:用以终为始的方法,想象你五年后在做什么?

p 执行的5W3H

5、平台(制度&文化)

p 利用企业文化提升执行力

p 建立危机文化

案例分析:生于忧患,死于安乐

案例分析:小心驾驶

案例分析:模拟倒闭

p 充分发挥淘汰机制的作用

- GE的淘汰机制

- GE活力曲线

-  IBM大胆改革

p 全员开展“OEC”运动

四、提升执行力的两个驱动

五、提高执行力的四大要点:

1、抓关键

2、简程序

3、懂授权

4、考虑不确定性

六、莫拉蒂海滩实验-承诺管理

1、承诺管理的要求

七、矫正执行中的偏差—及时反馈

1、反馈的两个层面

2、反馈的三种方式

案例分析:浓雾中的灯塔

案例分析:张俊错在哪?应该怎么办?

八、对员工进行训练,训练,再训练

1、没有经过训练的员工是公司**大的成本

2、领导要有训练下属的决心

3、让员工有专业概念和行为

九、提升执行力的若干建议

1、带动下属

2、无信奉则无投入

3、化解下属心中恐惧

4、不尽信报告

5、未完成事项记录本

视频欣赏:温暖工程带来的执行力


第六章:上下同欲-管理者的部属激励之道

一、为什么要激励?

二、什么是激励?

案例分析:老人的激励。(激励就是让人们做出选择并愿意付出)

三、激励的两个角度

学员讨论:人为什么需要工作?

四、解析双因素理论

学员讨论:满足感会带来高绩效吗?

五、马斯洛需求的再理解

六、激励不发生作用的情况

七、期望理论

八、激励的原则

九、激励的技巧

1、调动员工积极性的秘辛

2、买卖与事业的区别

3、激发员工的神圣感

4、爬格子带来的激励

5、激励不在发生作用的三种情况

视频欣赏:真诚赞美的神奇效应


第七章:心心相印-管理者的高效沟通之道

引言:沟通是个技术活-中国传统文化对沟通的影响

p 中国人的处世哲学;

p 中国人的沟通习惯;

看图有感:你看到了什么?

眼见未必为实,耳听呢……

头脑风暴:解读“人”字

一、什么是沟通?

二、沟通的四个特点

三、学习沟通为何重要?

p 和谐人际的需要:你会用“载体”来表达自我吗?

p 成功必备的素质

四、抱怨的背后是什么?

五、高效沟通必须关注的6大条件

六、面对面沟通要领

小组讨论:怎么理解:“你也许是对的”。

1、认识梅拉比安博士的沟通法则

2、做好印象管理

3、哪些因素构成了**印象;

4、高人看本质,凡人看外表;形象永远走在能力前面。

5、EQ vs IQ孰轻孰重:情商&智商组合象限

案例分析:王宝强的得意与李白的失意

6、沟通从寒暄开始

7、先沟通情绪,再沟通事情。

8、学会情绪调频

9、沟通的灵魂-同理心

10、同理心的四个层次

七、一对多沟通发言要领

p 要点:说明要点不超过30秒;

p 证据:以事例数据举证

p 总结:重申要点并得出结论,结论**不要超过3个;

p 转折:由观点阐述转向行为引导;

八、不同层级的沟通要领

(一)、上行沟通-理解为主

1、如何回应上级领导的命令:服从至上、顾及权威;

2、如何向上级领导汇报:事事有反馈,让上级放心;

p 向上级汇报的5个程序;

p 向上级汇报的7项注意;

3、站在什么角度沟通:做助手不做救星;

4、选择什么内容沟通:建设性多于抱怨性;

5、选择什么频率沟通:受权与频率成正比

6、选择什么时机沟通:领导的**关注点

7、向上级请示的3大要领

模拟演练:如何向上级请示

8、控制型领导的特征和与其沟通技巧

9、互动型领导的特征和与其沟通技巧

10、务实型领导的特征和与其沟通技巧

11、与上级沟通时的经典话术

(二)、平行沟通-协调为上

1、站在什么角度沟通:以同事为客户,协调为上,主动 体谅 谦让;

2、寻找什么内容沟通:寻找公共利益区,分析利弊 双赢结果;

3、选择什么频率沟通:情感高频,事件低频

4、选择什么方式沟通:构建平台,留有余地

5、同事之间不宜说的话

(三)、下行沟通-说服为先

1、 选择什么角度沟通:做后盾不做观众

2、 寻找什么内容沟通:指导性多于指责性

3、 选择什么频率沟通:非常性与频度成正比

4、 选择什么方式沟通:同情而不抱怨

与下级产生矛盾怎么沟通:晓之以情、动之以理,说服为先。

End.


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