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非人力资源的人力资源管理(工作坊)

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课程大纲

课程背景:人力资源管理重要性的突显是市场竞争加剧的结果。随着现代管理的快速发展,人力资源管理在企业管理中的作用也变得日益重要。一个企业能否健康发展,在很大程度上取决于员工素质的高低与否,取决于人力资源管理在企业管理中的受重视程度和实施的宽度。

课程对象:人力资源部人员、直线主管等各管理人员

课程长度:2天

课程目的:

本课程正是针对这个目的,进行特别设计和规划的。**本课程,可以让学员在较短的时间里掌握人力资源管理的基本概念,接受新的人力资源管理理念,并学会人力资源管理的实务技巧,从而提供公司对人才的有效管理,达到留住优秀人才的目的。

课程收益:

1. 使人力资源管理者了解人力资源管理的理念及职责;

2. 使人力资源管理者得应知的人力资源管理专业知识,以便发挥其应有的人力资源管理功能;

3. 使人力资源管理者对人力资源管理部门有一个全新的认识,从传统的人事管理向人力资源管理方向转变;掌握招人、用人、留人、育人的技术与技巧;

4.掌握人力资源管理的基本管理工具和方法。

课程特色:授课 演练 成果

课程大纲:

前言:管理者的角色定位

案例:生产经理的苦恼

1、管理者的职能:管人、理事

2、管理的管人的角色定位:每个主管都是人力资源主管

3、管理者管人的六项职能

人力资源管理**模块:选  人

**节、招聘

1、视频案例:大宝招聘销售助理案例

2、问题:

1) 企业怎样才能选对人

2) 正确的选才原则

3) 如何提高选才的效度

3、策略

1)建立结构化的面试体系

a. 结构化的面试流程

b. 结构化的面试考题

c. 结构化的面试提问

d. 专业化的面试官

2)采用素质模型

a.  企业寻找适合人才的理论基础-冰山理论

b. 什么是胜任力模型

c. 胜任力模型的作用

d. 案例分析:如何找寻应聘者的胜任能力

4、工具:

1) BEI(行为事件访谈)


人力资源管理第二模块: 用 人

1、案例:如何对销售团队8人进行排兵布阵,发挥潜力,完成目标?

2、问题:如何用人激发员工的潜力和能力

3、策略:建立用人体系

1)用人的四大原则

2)用人的两大理念

3)用人的三大艺术

4)如何组合团队的四个技巧

5)如何对员工进行奖惩的10个建议

6)如何进行团队激励

4、现场演练:梳理本部门用人手册


人力资源管理第三模块: 评人(绩效考核)

1、案例:某公司的绩效考核表与制度设计

2、问题:为什么公司的绩效考核推行效果糟糕

3、策略:构建绩效管理体系

**篇  认知篇

一、为什么绩效考核推行效果不好?推行绩效考核需要解决的三大问题

1、认识问题:企业为什么要做绩效考核

困惑一:绩效考核到底有必要吗,对企业有什么意义?

作用1:战略需要,目标达成

1、公司的战略在哪里,考核的结果就在哪里。方向决定结果。

案例:某连锁企业战略绩效分析:背景、问题、措施、效果

2、达成目标

绩效考核本质上是一种过程管理,而不是仅仅对结果的考核。将中长期的目标分解成年度、季度、月度指标,不断督促员工实现、完成的过程,有效的绩效考核能帮助企业达成目标。

作用2:价值分配,利益分享

衡量员工的价值,没有考核就没有衡量的标准。

价值必须与薪酬、晋升、评优挂钩才是员工关心的绩效考核,考核结果与价值弱关联的结果是管理层不关心,员工更不关心。

案例:某公司的价值分配讲解:背景、问题、措施、效果

作用3:挖掘问题,促进成长

短板在哪,考核在哪。只有考核短板,才有整体业绩的提升。

案例:某公司的短板讲解:背景、问题、措施、效果

作用4:促进管理、倒逼成长

**绩效考核发现公司、部门、员工的存在的问题,进而采取管理措施,解决问题。

案例:某公司的短板讲解:背景、问题、措施、效果

作用5:解决人性

人性是懒惰的,**考核,形成压力,**排名,形成差异,**强制分布,淘汰庸才。

案例:某公司的短板讲解:背景、问题、措施、效果


困惑二:绩效考核到底对员工有什么作用?

门从哪儿开,人从哪儿走?

困惑三:谁是绩效考核**责任人?是人力资源部还是直线经理?

2、专业问题

困惑一:绩效考核是考岗位还是个人?

困惑二:绩效考核是用KPI还是OKR;BSC还是360?

困惑三:绩效结果是做加法还是减法?

3、执行问题

困惑一:为什么人力资源部在唱“独角戏”

困惑二:执行中的“四心”缺乏

二、绩效知识

1、什么是绩效

 绩效就是结果,绩效就是价值

2、什么是绩效管理

  形成绩效管理的五大闭环才是绩效管理

三、现场研讨:如何支持公司绩效考核的推行?

第二篇 绩效改进篇

一、为什么要做绩效改进?

二、绩效考核实施过程中常见的10大问题

三、绩效改进的五个方面

1、绩效指标设计的准确性

1) 绩效指标设计概述

a) 完整绩效指标需要回答的十大问题

b) 指标的种类

2) KPI的设计技巧

a) KPI指标的四大来源

b) 获取KPI指标的四个维度

c) 选择KPI指标的四大原则

d) 提取KPI的两大工具

3) 指标数量确定原则

4) 指标设计常见问题剖析

案例:多个考核表演示

演练:寻找本岗位的KPI指标

讲师点评

2、目标设定的合理性

1) 制度目标需要回答的三大问题

2) 设定目标的六大导向

a. 愿景导向

b. 竞争导向

c. 问题导向

d. 顾客导向

e. 职责导向

f. 成长导向

3) 如何设定目标的基准值

演练:岗位目标确定

讲师点评

3、 权重分配的合理性

1) 权重的在管理中的运用技巧

2) 权重设计的责任划分

3) 权重设计的原则

4) 权重设计中的风险

案例:多个考核表权重演示

演练:权重的设计

讲师点评

4、 考评标准(加减分)的设计科学性

1) 目标值设定的五个层级

2) 加减分的原则

3) 加减分的方法

现场演练:完成考核表评分标准

5、 定量和定性的比例的可行性

1) 为什么要有定性

2) 定性对于企业管理的原因分析

3) 定量与定性的比例


人力资源管理第四模块:育人

1、案例:培训经理小张辞职

2、问题:企业如何育人

3、策略:

1)育人的六大原则

2)育人的六种方法

3)育人的两种模型

4、工具:ASK KMB

5、案例分享:xx集团公司的培训管理体系


人力资源管理第五模块:留人

1、案例:老张的工资条

2、问题:员工离职率高

3、策略:构建留人体系,核心是薪酬设计

1)员工离职的“13672”现象

2)留人的六大策略

事业留人:如何设计员工个人战略(职业规划)

文化留人:如何打造好企业留人文化

情感留人:情感留人的三个新招

3)待遇留人:如何设计薪酬体系

a. 薪酬的基本涵义

b. 企业薪酬设计存在的六大问题

c. 薪酬与福利的构成技巧

d. 薪酬与福利的设计技巧

e. 岗位价值评估介绍

f. 薪酬与职业通道、绩效考核等的对接技巧

4、工具:个人战略设计、28因素岗位价值评估

5、案例分析:某上市公司薪酬等级表



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