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王建华(人力)

关键人才盘点与梯队建设

王建华(人力) / 人力资源、组织发展、领导力发展实战讲师

课程价格: 具体课酬和讲师商量确定

常驻地: 上海

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课程大纲

课程背景:

企业在高速发展时,人才培养的速度无法匹配,只能费尽心思从外部市场去寻找那些千金难觅,身价日益高涨的人才;有建立人才梯队意识的企业,往往因为方法不得当,无法培养出企业需要的领导力人才。

谁是公司的高潜能人才,人才的数量与质量是否与公司战略匹配?如何动态地发展公司的高潜能人才,形成领导力人才梯队?如有有效的进行人才配置?

领导力已经直接影响到一个企业的成败,挖掘企业内部有潜质的员工,培养和发展他们,并为企业留住自己的领导人才。

本课程从人才梯队建设与企业发展的关系着手,提出人才发展与梯队建设的**实践——高潜能人才的胜任力模型及3E的人才发展模型。帮助企业识别符合自身发展的人才,发展他们的领导力,为企业的长期发展输送人才。


课程特点:

本课程老师根据过往自身近24年在世界500强人才发展及梯队建设的实战经验,有效地将胜任力模型与人才梯队相结合,采用理论讲授、案例分析、模拟演练、现场实操等将理论与实操相结合的体验式培训方法,使受训人员在轻松、互动的环境中,快速掌握人才盘点,高潜能人才的鉴定及人才梯队的建立与发展。


课程收益:

● 构建公司人才的人才标准-胜任力模型/高潜模型

● 掌握人才素质能力及潜力的测评方法,懂得如何组织与开展人才校准

● 掌握关键岗位的人岗匹配分析,构建企业的人才地图-建立继任计划

● 掌握如何发掘继任者的发展需求,根据3E模型制定人才发展方案

● 领导力梯队以及关键专业技术人才梯队发展的**实践


课程时间:2-3天,6小时/天

课程对象:企业中、高层领导者、人力资源总监、人力资源经理,人力资源专员等

课程方式:课程讲授、案例分析、情景演练、管理活动、角色扮演、小组讨论课程模型:


培训输出结果:

● 管理者的领导力模型卡片

● 不同人员选拔的适用测评工具/测评报告解读样例

● 人才盘点的流程与输出报告PPT


课程大纲

**讲:理论篇——人才盘点与企业战略

一、人才盘点让企业战略落地

案例:长安汽车的人才盘点与战略落地

二、企业的人才战略

1. 内部培养领导者

2. 继任管理系统

三、企业人才盘点与梯队建设的角色与职责

角色1:高层管理者

角色2:部门管理者

角色3:人力资源管理者

案例:华为的继任管理系统


第二讲:建构篇——高潜人才识别

一、关键岗位

1. 关键岗位的‘关键’所在

2. 关键岗位的分类与所在层级

3. 关键岗位的胜任力模型

工具:关键岗位鉴定工具

二、构建公司胜任力/领导力模型

1. 业务管理

2. 团队管理

3. 自我管理

案例:飞利浦/GE领导力模型

案例:典型序列——生产/销售的胜任力模型

三、快速建模

1. 优秀员工访谈

2. 高管访谈

工具:访谈提纲

四、识别高潜人才——潜力因子模型

1. 学习的灵活性

2. 人际敏捷性

3. 思维敏捷性

4. 成就动机与留任风险

5. 团队合作性

五、人才的测评方法与工具

1. 领导力360测评

2. 人格特质测评

3. 团队氛围测评

4. 述职/行为访谈

解析:管理潜力的测评报告

案例:某知名企业的干部梯队选拔方法与流程

总结:针对不同层级不同序列的线上与线上评估方法


第三讲:实操篇——人才盘点校准会议

一、人才盘点校准会议

1. 收集评价结果

2. 召开沟通说明会

3. 书面材料与工具的准备

工具:关键人才发展档案/九宫格

二、人才盘点校准会议流程

1. 组织现状分析-人才SWOT

2. 人才九宫格,前20%与后10%

3. 关键岗位的人岗匹配度分析

4. 继任计划-人才地图

5. 关键人才的个人发展计划

模拟演练:某公司的关键员工(附每个人的业绩追踪,个性特征,主要行为表现的描述),开人才盘点会议,人才九宫格,确定关键高潜能人才

6. 人才盘点的输出

1)招聘规划

2)晋升规划

3)继任规划

4)激励与保留方案

5)领导力与专业人才发展

工具:人才盘点的结果输出(PPT及工具)

三、人才校准会的挑战与关键成功因素

经验分享与总结


第四讲:继任梯队的发展需求

一、高潜员工的职业优劣势

1. 职业兴趣

2. 优势与劣势的分析与讨论

3. 流动性分析

4. 稳定性分析

工具:职业发展面谈

案例角色扮演:高潜人才的优劣势讨论

二、岗位匹配-继任规划

1. 岗位的关键胜任力要求

2. 高潜人才的关键能力

工具:高潜人才档案

三、高潜人才池的管理

1. 出入管理

2. 透明度管理

讨论:是否公开高潜人才名单?

四、继任人才的发展需求

1. 领导力素质能力弱项

2. 工作历练

3. 组织流程

4. 性格缺陷

讨论:继任人才待发展的项列表


第五讲:工具篇——继任梯队发展的模型与方法

一、继任人才的成长地图

1. 新任一线经理的培训课程

2. 从一线经理到中层领导的培训课程

3. 从中层到高层的培训课程

案例:联想继任人才的成长地图

二、**短期经历方式的继任人才培养

1. 适于短期经历发展的领导力能力

2. 公司内部的短期体验

3. 公司外部的短期体验

4. 与行业接触的短期体验

三、基于上级经理的辅导与教练

1. 教练的选择

2. 辅导的任务

1)提供反馈

2)经验的分享

四、基于导师制的继任人才培养

1. 导师制培养的目标设定/效果的评估

2. 关键节点的把控

3. 对导师的支持与激励

工具:导师制培养的甘特图

五、基于工作任务的继任人才培养

1. 任务的设计与种类

2. 工作派遣

3. 全职或兼职项目

4. 工作轮换

5. 增加工作职能

6. 借调

案例分享:一份优秀的继任人才培养IDP(能力发展计划)


**实践分享1:知名企业后备干部梯队发展项目

1. 参与发展项目的人员的选定流程

2. 领导力的发展内容(六大关键领导力)

3. 发展方法

1)线上领导力课程学习

2)与高层的虚拟咖啡

3)线下领导力工作坊

4)行动学习

5)为期半年的教练项目

每月一次的领导力主题经验交流,线下辅导,群交流

4. 后备干部发展的效果评估


**实践分享II:某知名企业专业技术人才梯队建设的实际案例

1. 关键技术岗位/关键技术的核定

2. 技术能力的定义/对现有技术人员能力的鉴别

3. 根据公司发展目标制定技术能力发展的目标

4. 技术能力的发展方法

方法1:师徒制(有经验的老员工)

方法2:工作坊/技术论坛

方法3:参与技改项目…

5. 专业技术人才的激励与保留

1)薪酬激励

2)专业技术人才职业发展通道

3)其它激励与保留

6. 专业技术人才发展的效果评估

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