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刘可志

非人力资源经理的人力资源管理

刘可志 / 企业人才发展与TTT专家

课程价格: 具体课酬和讲师商量确定

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课程大纲

课程背景

人力资源被称为企业的核心竞争力之一。人力资源管理的核心作用,就是发挥组织内部人力资源的**大价值,提升人力资源的效能,助力企业获得竞争优势。这一点,和管理的目的刚好重合。所以,人力资源管理是每一位管理者的关键职能,每一位管理者都是下属人力资源管理的**责任人。

然而,现实中的管理者多半从业务一线成长起来,没有系统地受过人力资源管理思想的培训,缺乏人力资源管理的意识和技能,不能**地发挥下属人力资源的效能,其结果是影响了企业核心竞争力的发挥。基于此,本课程旨在解决职能部门经理的以下困扰:

● 理不清对人才的具体需求,面试人才时看不准,看中人才时引不进。

● 人才招进来以后用不好,士气不高,难成事。

● 下属在工作中成长不快,跟不上组织发展需要。

● 高绩效的下属员工留不住,白培养一场。

课程收益

● 看得准/引得进。建立部门人力资源规划的基本意识,掌握设计能力素质模型的思路和简单方法,以及结构化面试的思维和技巧,同时开阔引才的思路。

● 用得好。掌握向下属授权的要点和步骤,以及绩效管理的流程,能正确使用两种以上绩效管理工具,辅导下属达成工作目标。

● 长得快。掌握人才发展的思路和六大培养途径,现场制订下属发展计划。同时掌握下属培训矩阵的制定方法。

● 留得住。理解内源性动机在激励中的作用,掌握下属激励的要点及参与式认可的方法。

课程时间

2天,6小时/天

课程方式

案例分析 课堂练习 角色扮演 小组讨论

课程对象

非人力资源部门经理/主管、团队经理/以及具有人员管理职责的其他管理者

课程大纲

课程导入:管理与人力资源管理的认知

1. 管理的目的

2. 管理的价值

3. 公司管理的困境

4. 职能经理的人力资源管理内容

**部分:选好人——招聘与团队适配

一、团队成员规划

1. 基于发展的团队人力资源规划

1)团队组建的四大原则(附DISC性格分析)

2)待招岗位的双重引才设计

3)“内聘”与“外招”的对比与决策

2. 工作分析——人才画像

案例解析:行政助理岗位的工作分析

1)工作分析讨论会的流程

2)提取关键能力素质

3)约定能力素质的等级

小组讨论:某岗位的工作分析(可根据企业需求设定)

3. 招聘选人原则

二、精准面试技巧

1. 结构化面试介绍

1)结构化面试的流程

2)三种面试形式的优缺点分析

2. 经典面试技术:行为描述面试

1)行为描述面试法的底层逻辑

2)STAR情景化行为判断

练习:哪些回答是完整的STAR?哪些是无效的行为描述?

3)获得STAR回答的提问诀窍

案例分享:有效问题与无效问题

4)超级追问技巧

案例讨论:采购主管的面试实录

情境模拟:使用行为描述面试法面试行政助理候选人

3. 倾听

4. 面试记录的原则

第二部分:用好人——激活能量,提升绩效

一、下属授权,激活能量

1. 下属授权的三要素

2. 下属授权的意义

案例分享:赋能句型

3. 授权的阻碍

案例分析与小组讨论:苦恼的王经理

4. 完整授权的“六步法”

5. 防止逆向授权

个人练习:授权计划

二、绩效管理概述

1. 绩效的定义与两大关键输入

2. 绩效管理的本质解析

3. 绩效管理的四大误区

4. 绩效管理的流程

5. 绩效管理中的各方角色定位

三、常用绩效指标的使用方法

1. 常用的绩效指标

1)结果类指标——KPI指标/KPA(关键任务描述)

2)行为类指标

2. 指标制定的SMART原则

案例分析:出租车司机的KPI演变之路

3. KPI的提炼与分解方法

1)企业级KPI提炼方法

a BSC平衡计分卡法

b关键业务领域法

2)部门与员工的KPI分解方法

案例解析:流程分解法/原因分解法/公式分解法

小组讨论:典型KPI的提炼与分解

3)源于岗位职责的KPI提炼:QQTC法

5. 关键绩效事件(KPA)的提炼

6. 行为类指标的设定

四、绩效沟通与反馈

1. 绩效沟通与反馈的重点

1)绩效计划

2)绩效事实

3)考核结果

2. 绩效沟通与反馈的目的

3. 绩效沟通与反馈的节点

4. 绩效沟通与反馈的方法

1)“三明治”沟通法

2)BEST反馈法

第三部分:育好人——人才培养与发展

一、人才发展的理论基础

1. 人才发展的3D步骤:定标→对标→达标

2. 人才发展的70/20/10法则

3. 人才发展六大途径

二、确定发展对象(人才盘点)

1. 人才盘点的对象

2. 人才盘点“五步法”

3. 人才盘点的两套标准体系

4. 人才盘点的结果运用

三、确定培养方式(活用培训资源)

1. 培训的“能”与“不能”

2. 培训全过程管理

3. 不同需求下的培训形式匹配

小组作业:培训形式匹配培训需求

四、结构化在岗培训

1. 结构化在岗培训解析

2. 培训矩阵的建立

3. S-OJT的两大手法

1)教练辅导法

2)工作指导法

章节练习:培训矩阵与培训手法设计

第四部分:留住人——留人留心

一、员工流失的本质探讨

1. 员工流失对组织的影响:正面影响与负面影响

2. 员工流失的本质原因

思考:谁是真正要留的人?

二、如何留住员工的心?

1. 内源性动机与外源性动机

思考:哪些是内源性动机?

1)两类动机的运用——二元工资论/科学留人八办法

2)职能经理的职责:挖掘内源性动机

分享互动:本职工作的内源性动机

2. 留人手段:激励与认可

1)有效激励三要素

2)认可的误区

3)参与式认可四步曲

**步:描述成果

第二步:关注过程

第三步:倾听原因

第四步:给出评价

小组练习:一分钟参与式认可

4)终极CARE模式

工具分享:管理者每周自检表

课程回顾与总结

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