【课程简介】

中国绝大部分企业正在经历从“盲目扩充”到“稳健发展”的冲突与矛盾，并面临着从单项目“偶发式”成功到多项目“常态化”成功的机遇与挑战。企业若没有组织级项目管理的统筹规划与排兵布阵，那其发展壮大必然是盲目的、无序的、偶然的，这将既无法抵御外部环境的恶劣侵袭，也无法实现企业自身的可持续发展。

在中国，常见的项目管理失控的问题可总结为以下五类：

项目目标与企业战略脱节：项目业绩达成未与企业战略实现形成联动关联

缺少组织级项目管理规范：各业务部门项目管理水平参差不齐无法统一

项目经理胜任能力待提升：缺少项目经理的绩效评价机制与能力发展规划

过程资产无法保留与传承：项目成功经验无法复制也未得到有效分享传播

多项目间资源冲突与争抢：跨组织跨部门战略级项目协调难度大且进度失控

正在面临或即将面临这些问题的企业，仅仅成立一个名为PMO的组织，可能还不足以解决以上问题。解决组织多项目管理的问题是一套系统工程，其依赖于企业系统化地建立一套管理机制，来支撑企业面临的持续创新变革与外部环境变化，它也将涉及企业管理的方方面面。

本期课程将聚焦于在体系设计、项目群管理、流程建设、项目监控汇报、复盘总结、绩效评价、人才能力建设七大领域的组织级项目管理体系建设应该如何做，即主要基于以下问题进行研讨与分析：

如何界定组织级项目管理体系建设的目标、框架与路径？

如何定义项目群管理范围并科学建立项目分类分级标准？

如何开展与推进实施项目管理端到端流程机制建设工作？

如何开展项目群过程监控并向管理层进行项目进展汇报？

如何组织项目复盘总结与经验分享并沉淀组织**实践？

如何定义设计与推广实施项目绩效评价与考核激励机制？

如何开展项目经理能力建设并提高组织级项目管理能力？

【课程亮点】

实用落地性：比组织级项目管理的定义更重要的是如何搭建这套项目管理体系，课程抽取了组织级项目管理体系建设的四大关键模块帮助学员庖丁解牛与举一反三

案例教学性：课程结合老师多年组织级项目管理建设的深耕与实操经验，选取了大量所经历企业的案例、模板、规范、模型、方案与示例，注重案例分析与实操落地

系统体系性：结合体系建设本身注重结构化逻辑性思考的特点，在课程讲授环节更注重成体系地总结与输出，如组织级项目管理体系建设十步法及复盘系统性方法论

丰富趣味性：课程秉承了以往干货满满的授课风格，除了添加大量企业实际用例外，在课程中穿插大量问题思考并在课后安排了作业巩固，使得课程兼顾有料与有趣

【课程收益】

理解组织级项目管理的本质内涵，能够看清组织级项目管理的目标与企业面临的项目管理问题的联动关系，并能够体系化叙述组织级项目管理的全景视图

列举组织级项目管理体系建设十步法，并能够依此设计与自身企业现状契合的建设方案与实施步骤，以便于从0到1帮助自身企业构建组织级项目管理体系框架

解码战略规划到项目群管理，能够根据科学建立项目分类分级的方法，对自身企业实操落地项目分类分级标准

根据流程设计涵盖的关键要素自查企业流程设计的漏洞与问题，并结合核心流程设计案例，识别与梳理自身企业流程设计的优化方案

明确项目监控的目的与视角，列示预算执行监控、里程碑进度监控及风险问题监控的方法与落地举措，并能够重新审视与迭代升级项目汇报沟通的认知与方法

建立复盘系统性方法论，**剖析复盘的关键成功要素与失利原因，描述组织实施与引导落地项目复盘会的方式方法与执行步骤

构建项目绩效评价的思维视角与评估模型，能够结合企业项目绩效评价案例，设计符合自身企业业务现状与特点的项目及项目经理绩效评价与考核激励方案

参考项目经理绩效评价方案建议，入手项目经理能力建设的设计与实施，结合项目经理人才能力框架，解释项目经理能力模型的提炼步骤与能力发展体系建设方案

【课程时间】2天，6小时/天

【课程对象】项目管理办公室PMO从业者或项目管理部负责人、承担组织级项目管理职责的项目经理及核心成员、分管或关注组织级项目管理实施的企业管理者、希望转型从事项目管理体系建设的各类企业专业人才

【课程大纲】

开场破冰：讲师经历背景介绍——初步认识，建立链接

目标共建：课程目的和目标澄清——达成共识，合力奔赴

进入状态：企业项目管理成熟度引导评估——识别差距，知己知彼

**章：组织级项目管理体系建设框架

企业面临的项目管理问题

问题导入：一个学员反映的真实问题

什么是组织级项目管理

组织级项目管理的目标

组织级项目管理体系设计

课堂举例：道法术器的实际应用举例

课程研讨：所在企业道法术器的实施情况分析

组织级项目管理体系全景

如何建设组织级项目管理体系

问题导入：如何建设组织级项目管理体系

组织级项目管理体系建设步骤

案例分析：组织级项目管理体系使命愿景应用案例

案例分析：组织级项目管理体系蓝图设计应用案例

案例分析：组织级项目管理体系实施规划应用案例

案例分析：组织级项目管理体系成果评价应用案例

课堂研讨：所在企业组织级项目管理体系建设的实际做法讨论

第二章：项目群范围管理与分类分级

项目群范围管理的目的

项目群范围的来源

项目群范围管理的内容

案例分析：某TO B交付业务项目列表

案例分析：某IT运营支撑公司项目列表

项目分类的目的

案例分析：某TO B交付业务项目分类

案例分析：某IT科技集团项目分类

案例分析：某能源装备集团项目分类

案例分析：某TO B交付业务项目分类

项目分级的目的

案例分析：某TO B交付业务项目分级

案例分析：某IT科技集团项目分级

案例分析：某AI人工智能业务项目分级

如何科学建立项目分级

案例分析：产品研发项目分级模型、信息化建设项目分级模型

课堂研讨：所在企业的项目分类和分级演练

第三章：项目管理端到端流程机制建设

流程机制及其解决的问题

项目管理端到端流程顶层设计

课堂举例：华为端到端LTC主业务流程

案例分析：某IT科技集团流程顶层设计

案例分析：某TO B交付业务流程顶层设计

案例分析：某商业化交付业务流程顶层设计

流程设计涵盖的关键要素

项目管理端到端流程角色

项目管理端到端流程分层审批

案例分析：某IT科技集团方案报价分层审批

案例分析：某IT科技集团合同分层审批

案例分析：某IT科技集团项目立项/变更分层审批

课堂演练：所在企业的预投入、可交付性评审、项目变更流程设计（三选一）

项目管理端到端核心流程-项目预投入管理流程

案例分析：某IT科技集团项目预投入管理流程

项目管理端到端核心流程-项目可交付性评审流程

案例分析：某IT科技集团项目可交付性评审流程

项目管理端到端核心流程-项目变更流程

案例分析：某商业化交付业务项目变更流程

案例分析：某IT科技集团项目变更流程

第四章：项目监控与进展汇报

项目监控的目的

项目监控的维度

课程研讨：看清一个项目都有哪些维度视角

项目预算执行监控

什么是项目四算

课程研讨：项目四算过程中都存在哪些问题

项目四算的问题

项目预算执行监控落地举措

预实偏差可视化

案例分析：某IT科技集团预实偏差可视化

过程管理精细化

案例分析：某商业化交付业务过程管理精细化-YTD预算执行控制

案例分析：某IT科技集团过程管理精细化-预估与预算对比分析

课程研讨：项目预算执行过程精细化管理方法

经营分析常态化

案例分析：某IT科技集团经营分析常态化

项目里程碑进度监控

项目里程碑进度监控管理的背景

项目里程碑进度管理的目的

项目里程碑进度监控的维度

里程碑标准化

课堂举例：IT交付项目里程碑标准化示例

分步骤建立里程碑标准化

案例分析：里程碑完工标准检查单、不同类型项目的标准化里程碑

项目里程碑进度监控落地举措

课堂举例：IT交付项目里程碑进度监控与分析示例、项目里程碑分布阶段分析示例、里程碑实际与计划比对分析示例、项目交付周期分析示例、里程碑按期达成率示例

项目风险问题监控

项目风险问题管理的意义

项目风险问题管理的问题

课堂研讨：项目风险问题管理的问题

项目风险问题管理落地举措

课堂示例：TO B交付项目风险分类定义示例、TO B交付项目风险分级定义示例、TO B交付项目IT系统风险可视化示例、TO B交付项目群风险分析示例

课堂研讨：项目风险监控落地举措的实际应用

项目汇报与沟通机制

项目汇报与沟通的异同点

项目汇报与沟通分类

问题导入：项目汇报与沟通的其他分类维度

如何做好项目汇报与沟通

课堂示例：面试候选人的沟通态度、项目经理的汇报技能

项目汇报的万能公式

第五章：项目复盘总结与经验分享

复盘为什么火了

视频导入：李佳琪直播复盘实况记录

复盘的由来与目的

复盘的范围与分类

复盘的通用方法

模板提供：复盘画布模板、行动计划模板

课堂研讨：GRAI复盘方法和复盘画布在项目复盘上的应用

复盘的常见误区

复盘到底是什么

复盘的成功关键因素

多重迭代式项目复盘

项目复盘的维度

项目复盘的角色

项目复盘的执行流程

项目复盘的内容

案例分析：某AI公司战略项目复盘会议议程

项目复盘的失利原因

课堂研讨：所在企业项目复盘失利的原因

第六章：项目绩效评价与考核机制

项目绩效评价的目的

项目绩效评价的维度

项目绩效评价方案建议

案例分析：某IT运营支撑公司项目绩效评价方案

案例分析：某IT系统集成公司项目绩效评价方案

课堂研讨：所在企业项目绩效评价与考核环节的问题

课堂研讨：所在企业项目绩效评价方案设计

项目绩效评价方案建议的延伸

项目经理绩效评价方案建议

项目成员绩效评价方案建议

项目绩效评价与考核

项目绩效考核实施流程

案例分析：某IT运营支撑公司常规项目年度绩效考核表

项目绩效考核与激励

第七章：项目经理的能力建设

项目经理能力建设的目的

项目经理能力建设如何入手

项目经理人才能力框架

项目经理能力模型提炼

案例分析：PM六级能力模型提炼

项目经理人才能力盘点

课堂举例：PM人才能力盘点分步骤案例

项目经理能力发展体系建设

课堂举例：PM能力发展体系建设案例

课程总复习：课程总体串讲、回顾总结及提问互动

【课程交付方式】

课程交付前：

1. 学员问卷设计并提前收集反馈，了解学员现状问题并融入课程

2. 提前一天到达企业，与管理者及业务骨干安排企业业务专项研讨

课程交付中：

1. 注重基础体系、原理、本质和底层逻辑的初始化搭建

2. **课堂研讨及问题导入等方式提升学员积极性与课程投入度

3. **案例分析开展启发式引导，并匹配小组讨论打造沉浸式参与

课程交付后：

1. 可安排专项针对性答疑，问题卡点堵点及时解决，提升落地效率效果

2. 可安排专项咨询辅导，根据企业实际问题定制化设计解决方案并陪跑落地