房地产项目的整体管理流程：立项、计划、实施、控制和收尾
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Ø 厘清对于房地产项目的含糊认识 Ø 项目管理管什么？不管什么？ Ø 先进、合理的项目管理国际标准流程 ² PMI五大过程组 ² PMI九大管理技能领域 ² 整体管理与各专项工作的交叉 |
Ø 如何在项目的不同生命周期从容周旋 ² 立项：明确目标、制定章程、开工启动 ² 计划：天不怕地不怕就怕遗漏 ² 实施：成功的关键在于执行力 ² 控制：四种情景和两步变更控制流程 ² 收尾：验收策略和经验教训反思 |
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l 案例研讨 |
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ü 项目立项，从犹豫到重视 ü 南美动荡时期场馆项目的实施和控制 ü 中国人骨子里重视计划吗 |
ü 房地产幕墙讲师的思维定势 ü 竞争对手居然比我们快了两个月 ü 方案我有三个，出牌不按常理 |
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l 互动实践 |
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ü 制定房地产项目目标和整体计划书 |
ü 临近竣工，客户却提出重大变更 |
房地产项目任务管理——需求分析、工作分解和范围控制
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Ø 令项目经理头疼的问题是什么？ Ø 世界级难题：用户或管理层为什么老是在变 Ø 识别用户需求，明确项目范围 ² 模糊的设想 ² 工作的基准 ² 容易混淆的除外 ² 任务的交付件 Ø 掌握5种需求分析工具 Ø 从群策群力到讲师判断、再到Delphi技术 |
Ø 分解项目任务，用足WBS工具 Ø 开发WBS的技巧：7层次和80小时原则 Ø 把握工作包的4个要素 Ø 验收标准放在哪里有效 Ø 项目工作范围和任务变更的控制技巧 ² 看清范围蔓延的危害在哪里 ² 懂得什么该做，更懂得什么不该做 ² 让领导和同事同自己默契的秘诀 Ø 如何使客户心甘情愿为你签字 |
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l 案例研讨 |
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ü 高手设计的不是客户想要的 ü 大楼装修项目的工作分解 ü 你什么时候把WBS交给我？ |
ü 谁敢承接鸟巢工程 ü 工程讲师用WBS破解技术故障难题 ü 铁路警察各管一段：上海地铁候车厅问题 |
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l 互动实践 |
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ü 开发一个实用的房地产项目WBS |
ü 从第二层为项目任务分类 |
房地产项目进度管理——工期计划编制、关键节点掌控和进程跟踪协调
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Ø 世界上能按时完成的项目百分比是多少 Ø 确定项目任务依赖关系 Ø 用PERT技术估算工期 Ø 用6 Sigma方法优化工期 Ø 用网络图技术开发项目进度 ² 前导图 ² 箭线图 ² 条件图 Ø 开发前导图的秘诀详解 ² 正推法 ² 反推法 ² 定位关键路径 |
Ø 在关键路径上如何重点安排资源 Ø 如何减少非关键路径松动时间 Ø 进程中的人员、成本、质量、风险考虑 Ø 用MS Project形成报表、沟通进展 Ø 关键节点的设置和把控 Ø 项目进程跟踪和变更控制 ² 基于工作包的进度才是可靠的进度 ² 并发工程、快速跟踪与赶工 ² 如何应对来自市场或管理层的压力 ² 多项目资源冲突和资源平衡技巧 ² 要不要提前 Ø 难点攻克秘诀：当计划不如变化…… |
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l 案例研讨 |
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ü 当领导提出不可能的竣工日期 ü 资源平衡：挖土、修坪还是刷墙？ ü 韦尔奇在费城召集GE项目大会 |
ü 开工很久了，项目经理居然没到场 ü 意大利供货商说可以提前 ü MS-Project能起多大作用？ |
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l 互动实践 |
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ü 为房地产项目部署进度 |
ü 四种任务关系和前导图开发 |
房地产项目成本管理——投资分析、项目预算、工程造价和成本控制
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Ø 房地产项目投资的财务分析与决策 ² 机会成本和沉没成本 ² 直接成本和间接成本 ² 资金的时间价值 ² 盈亏平衡分析 Ø 项目概算与项目预算有什么不同？ Ø 不同阶段应采纳不同的估算精度 ² 粗量级 ² 预算级 ² 精确级 Ø 工程造价的内容和步骤 ² 建设工程费 ² 安装工程费 ² 设备及工器具购置费 ² 与土地、建设、生产相关的费用 ² 预备费 ² 建设期利息 ² 项目流动资金 |
Ø 房地产项目常用估算方法 ² 类推比较和佳猜测 ² 供应商投标法 ² 讲师判断和Delphi技术 Ø 不实估算防范技巧 Ø 重视工时费率，考核成本绩效 Ø 项目跟踪和控制的有力工具——挣值法 ² 计划价值PV ² 实现价值EV ² 实际开销AC ² 阶段结算与竣工决算 Ø 房地产项目成本控制技巧 ² 如何预留应急储备金 ² D2P还是D2C ² 按成本斜率压缩工期 ² 防止边际效益递减 ² 定期财务审查和趋势分析 ² 成本驱动 |
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l 案例研讨 |
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ü 烂尾楼盘的沉没成本 ü 房地产大楼搬迁项目的估算失误 ü 火星探测项目的D2C成本控制 |
ü 基于工时成本的项目考评体系 ü 50亿当摆设：资金短缺的恶果 ü 比尔盖茨为何在停车场徘徊 |
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l 互动实践 |
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ü 制定房地产项目预算 |
ü 挣值计算演练 |
房地产项目人员管理——项目团队组建、绩效考核和人员管理技巧
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Ø 项目经理和公司总裁谁的能量大？ Ø 房地产项目环境及PM地位的特殊性 Ø 项目经理的工作角色和职责 Ø 房地产项目班子组建和人员配置 Ø 用RAM工具分配项目任务的技巧 Ø 管理高层在项目中该做哪些事 Ø 项目管理办公室PMO的建制 Ø 不同组织机制下的项目开展和资源安排 ² 发挥职能型架构的专业优势 ² 在矩阵型架构中灵活生存 ² 用项目型架构攻关重大项目 |
Ø 跨部门项目的冲突解决和协调 Ø 团队发展的四个阶段 ² 形成、振荡、规范、表现 Ø 团队成熟水平及其对应的领导方式 Ø 制定团队章程，有效管理项目成员 Ø 房地产项目人员的绩效考核 Ø 6种棘手项目成员的管控技巧 Ø 巧妙运用虚拟项目团队 Ø 职业项目经理的15项必备素质 Ø 如何让权力施展得恰到好处 Ø 工程项目环境下如何提升领导力和执行力 |
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l 案例研讨 |
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ü 资深项目经理为何离职 ü 休闲庄园项目的利益相关者处理 ü 从书呆子到工作狂 |
ü 施工经理和业务经理的冲突及其化解 ü PBC：财富百强企业项目人员的绩效考核 ü 立体矩阵结构和PM的职业道路 |
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l 互动实践 |
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ü 用RAM分配项目任务 |
ü 方块拼接 |
房地产项目质量管理和现场安全控制
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Ø 项目质量：满足还是超过？ Ø VOC——理解工程客户的声音 ² 魅力质量 ² 线性质量 ² 理所当然质量 Ø 靠预防还是靠检查？ Ø 质量缺陷，责任在上层还是在基层 Ø 如何制定工程建设项目质量计划 Ø 质量的成本 ² 预防成本 ² 评估成本 ² 缺陷成本 ² 测量和测试设备成本 Ø QA是朋友还是敌人？ Ø 验收中的质量问题处置技巧 |
Ø 房地产项目质量控制的工具 ² 20-80原则 ² 鱼翅图 ² 准时化 ² 零库存 ² 标杆管理 ² 七点原则 Ø 利用质量管理提升建设项目的成功率 ² 连续改进 ² 6 Sigma管理 ² TQC全面质量管理 Ø 工程安全事故分类和处理 Ø 工程项目安全控制的手段和措施 Ø 现场5s管理 Ø 安全**并不安全 |
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l 案例研讨 |
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ü 工程豆腐渣，彩虹不是桥 ü 我倒，我真的倒了 ü 一把火烧断大厦4根钢筋柱 |
ü 一个正在使用中的世界顶尖5级QA体系 ü 一根电缆击倒20人 ü 射钉打进了水管 |
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l 互动实践 |
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ü 红豆实验 |
ü 用因果图寻找根本原因 |
房地产项目风险管理——风险的预测评估和防范控制
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Ø 工程项目风险：是威胁，也是机会 Ø 深度分析不定因素，把握项目决策风险 ² 敏感性分析 ² SWOT技术 ² 决策树 ² 盈亏平衡分析 Ø 工程项目风险触发器 Ø 如何识别工程项目风险 ² 已知风险和未知风险 ² 内部风险和外部风险 ² 业务风险与纯风险 Ø 风险的定性分析与定量分析 ² EMV技术 ² Pareto排序 |
Ø 风险等级的划分技巧 Ø 人的风险态度对项目效用的影响 Ø 五大风险响应对策 ² 规避 ² 容忍 ² 解缓 ² 转移 ² 意外储备 Ø 工程项目风险的监控 ² 建立风险日志 ² 时间类风险应急 ² 经费类风险预留 ² 人员风险防范 Ø 用风险管理告别危机管理 |
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l 案例研讨 |
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ü DCS：风险等级为9的知名重点项目 ü 墨菲上尉发现的潜在风险 ü 三原开发区：选址和买地陷阱 |
ü 用决策树对房地产项目进行决策 ü 豆腐渣工程的风险心理 |
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l 互动实践 |
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ü 房地产项目中的风险识别和应对 |
ü 赌一把 |
房地产项目沟通管理——人际沟通、工作协调、项目审查与干系人管理
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Ø 沟通好坏决定项目成败 Ø 掌握房地产项目环境下的沟通方式 ² 正式沟通与非正式沟通 ² 上行、平行、下行沟通 ² 单向沟通与双向沟通 Ø 项目经理在沟通协调工作中的角色定位 ² 项目沟通要先制定计划 ² 倡导沟通，理顺关系 ² 发布项目信息要讲究策略 Ø 整肃沟通中的10种不良习惯 Ø 房地产项目管理信息系统(PMIS) Ø 房地产项目审查和端到端审计 ² 如何检查下属的工作 ² 如何应对上级的审查 ² 如何向客户汇报 Ø 项目报告与关键绩效指标 Ø 项目进展汇报：从50-50到0-100 |
Ø 勤请示多汇报好不好？ Ø 项目会议管理技巧 ² 项目会议非开不可吗？ ² 会议议程和会议纪要 ² 演讲和说服技巧 ² 如何避免问题扯皮 Ø 与棘手部门、麻烦人士的沟通技巧 ² 积极倾听：复述和改述 ² 有效表达：对事不对人 ² 恰当反馈：正反和修正 Ø 房地产项目干系人管理和协调 ² 干系人识别 ² 干系人利益分析 ² 项目冲突强度分析 ² 与干系人共同解决问题 ² 人际关系技巧 Ø 跨国项目和跨文化项目的沟通 |
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l 案例研讨 |
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ü 售楼小姐，我的投诉和前者一样 ü 7-key项目进展报告 |
ü 项目用工数据为何不被认帐？ ü 美国房地产开发商的0-50跟踪体系 |
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l 互动实践 |
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ü 房地产项目端到端审查演练 |
ü A4纸的不同结局 |
房地产项目采购与发包管理——招投标、项目谈判、合同管理和承包商管控技巧
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Ø 如何制定房地产项目采购与发包计划 Ø 工程承包及运营管理模式定夺 ² EPC交钥匙工程 ² 设计、施工总承包 ² 施工总承包 ² BOT Ø 招投标文件编制和招投标管理 ² 国际和国内招投标基本程序 ² 如何编制招投标文件 ² 如何组织投标人会议和现场踏勘 ² 确定合理、全面的评标标准 ² 开标、评标、决标 ² 招投标中的猫腻防范 ² FIDIC和世行条款对招投标的重大影响 Ø 房地产项目合同编制 ² 如何编写商务合同 ² 如何编写技术合同和CSOW ² 附件应该包括哪些内容 ² 三种合同价格类型及其计算 |
Ø 房地产项目合同管理 ² 合同管理不等于文档保存 ² 不同形式合同的风险评估 ² 工程变更处理 ² 索赔与反索赔 ² 合同款支付技巧 Ø 项目谈判技巧 ² 放弃事先准备，谈判等于自杀 ² 选择天时地利 ² 善用高人上策 ² 如何报价、如何讨价还价 ² 如何让步、如何打破僵局 ² 谈判如何收尾 ² 项目谈判的注意事项 Ø 承包商和供应商管控技巧 ² 施工管理大忌：施工开始后才管理 ² 让下包把工作分解到位 ² 既要跟踪进度，更要考核工作绩效 ² 用FIDIC条款和供应链思路管理下包 |
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l 案例研讨 |
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ü 让甲方都乐意使用的乙方合同版本 ü 两毛五分钱导致一亿元标的流产 ü 低报价的供应商一下飞机跟你搞什么 |
ü 开发商同施工承包商的微妙矛盾 ü PIA的合同陷阱和多下包管理 ü 令人震惊的日商项目谈判情报刺探 |
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l 互动实践 |
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ü 房地产项目招投标演练 ü 利润分享型合同的计算 |
ü 冲突性谈判：你我都需要这笔钱 |
