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张佩星

多项目、项目集和项目组合管理

张佩星 / 资深项目管理培训讲师

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课程目标

全面介绍多项目、项目集群和项目组合的管理方法和技巧,揭示当今业界领袖的项目集群管理流程和手段,推介经由实战沉淀而得的多项目管理实用操作工具及模板,传授如何根据公司战略进行项目选择和立项对接,如何对多项目进行可行性分析和项目组合风险管控,如何对多项目进行启动、计划、执行、控制和收尾,循序讲解多项目的需求分析和工作任务分解、多项目进度计划的编制和跟踪、多项目预算及成本控制、多项目人力资源配置和人员管理、多项目质量管理、多项目的沟通和工作协调、多项目招投标及供应商管理等过程,并探讨多项目环境下的项目组织机制、绩

课程大纲

 项目集和项目组合管理的标杆流程与佳实践:启动、计划、执行、控制和收结

Ø 厘清对于项目的含糊认识

Ø 什么是项目集?

Ø 什么是项目组合?

Ø 多项目面临的四种挑战

Ø 生产运营和多项目实施的区别

Ø 项目管理管什么、不管什么?

Ø 国际领先的项目管理标杆流程

² PMI五大过程组和九大技能领域

² 专项工作:范围、进度、成本、质量

² 专项工作:风险、人员、沟通、采购

² 整体管理与各专项工作的交叉

Ø 启动项目:良好开端是成功的一半

² 制定项目目标

² 利用项目章程分清责权利

² 识别干系人

² 管理层重视与授权到位

Ø 如何制定项目计划

² 计划包含哪些要素

² 一切源自WBS

² 天不怕地不怕就怕遗漏

² 计划与变化

Ø 项目实施的关键——执行力

² 项目实施的工作重点

² 执行到位:既要硬技能又要软技能

² 个人靠工具,团队靠流程

² 不能令行禁止,再好的流程也没用

Ø 强有力的项目控制

² 项目控制的关键任务

² 项目平衡三角形

² 变更是控制的大难题

² 四种变更情景

² 两步控制技巧

Ø 成功的项目收结

² 收尾工作从哪一天开始

² 要想顺利验收就得讲究策略

² 成败原因总结和项目评估

² 双赢收尾,知识传承

Ø 项目集和项目组合管理思路

² 可行性决策,多项目取舍

² 协调管理,降本增效

² 做项目不能头痛医头脚痛医脚

² 在项目的不同生命周期从容周旋

l 案例研讨

ü 立项,从犹豫到重视

ü 中国人骨子里重视计划吗

ü 竞争对手居然比我们快了两个月!

ü 方案我有三个,出牌不按常理

ü 关键时刻有人撂挑子

l 互动实践

ü 为你的项目制定整体计划书

ü 项目临近结束,客户居然说要变


 公司战略与项目组合风险管理:战略匹配、组合选择、可行性决策与风险防控

Ø 再好的战略也要**项目来实现和对接

Ø 企业竞争战略与项目落地

² 降本增效——成本领先战略

² 标新立异——差异化战略

² 目标专注——聚焦战略

² 以快制胜——速度战略

Ø 公司战略与项目组合的关系

Ø 项目组合的选择思路和方法

² 可行性与可批性

² 机会成本和沉没成本

² SWOT技术

² 敏感性分析

² 从初步可研到详细可研

Ø 项目组合的选择工具

² 气泡图

² 多标准权重矩阵

² 决策树

² 盈亏平衡分析

Ø 如何识别多项目风险

² 已知风险和未知风险

² 内部风险和外部风险

² 技术风险因子和管理风险因素

² 投机风险与纯粹风险

² 二次风险和驻留风险

Ø 项目风险:是威胁,也是机会

Ø 多项目风险耦合和不确定性决策

Ø 人的风险态度对项目效用的影响

Ø 风险的定性分析与定量分析

² 概率和影响矩阵

² EMV技术和Pareto排序

² 风险等级的划分技巧

Ø 负面风险防控手段

² 规避

² 容忍

² 解缓

² 转移

² 储备

Ø 正面风险应对措施

² 开拓

² 增强

² 分享

Ø 风险的监控

² 建立风险日志

² 技术类风险应对

² 时间类风险处置

² 经费类风险预留

² 人员风险防范

Ø 用风险管理告别危机管理

l 案例研讨

ü DCS:风险等级为9的知名重点项目

ü 墨菲在产品测试中发现的潜在风险

ü 豆腐渣工程的风险心理

ü 看上去很美

ü 登峰造极之后的驻留风险

ü 政府是如何驱使白领疯狂购房的

l 互动实践

ü 为你的项目识别风险、开发防范措施

ü 你是冒险家还是保守者

ü 用决策树进行多项目发伽马取舍决策



 项目集和项目组合管理的组织机制、管理流程和考核方法

Ø 多项目需要什么样的组织机制

Ø OPM3:组织级项目管理成熟度

Ø 组织架构对多项目的重大影响

² 职能型体制

² 矩阵型体制

² 项目型体制

Ø 采用合适的管理机制,使项目绩效倍增

² 职能型:发挥专业优势

² 矩阵型:资源重用,灵活生存

² 项目型:围绕市场,重点攻关

Ø 不同组织架构下的项目资源部署

Ø 项目经理的工作角色和职责

Ø 项目总监的工作角色和责任

Ø 项目管理办公室PMO的角色和职责

Ø 公司高领导的角色和责任

Ø 管理层在项目中该做哪些事

Ø 管理层对项目把控能力的提升

Ø 组织级项目管理的关键方法和流程

² 多项目的决策机制

² QRM:从立项到结项的世界佳实践

² 项目绩效考核的七个KPI

² 建立挣值跟踪体系项目

² 考核到时间还是考核到成本?

² 如何对项目打分评级

² 如何对项目成员进行考核

Ø 项目人员的绩效考核工具

² 产出率考核法:工时与费率

² 一纸鉴定法:评估、结算和奖励

Ø 多项目的工作协调和冲突解决

  项目干系人识别

  干系人利益分析

  冲突斡旋矩阵

  如何面对强势方、如何面对弱势者

  与项目干系人共同解决问题

l 案例研讨

ü 在3个跨行业项目之间周旋

ü 普华永道的7-key项目报告 

ü 财富百强企业的PBC绩效考核体系

ü 从QA到QRM

l 互动实践

ü 在不同利益相关者周边工作

ü 单一联系点


 项目集和项目组合管理办公室PMO的组建和运作

Ø 公司转型项目制,关键就看PMO

Ø 项目办公室的三种类型

Ø 如何规划和构建项目办公室

Ø PMO的目标、职责和权力

Ø 项目办公室应该由何种人士来担纲

Ø 战略性项目办公室的定位

² 把企业战略化解为项目战略

² 把客户需求演变成项目产品

² 项目策划和可行性分析

² 正确选择项目,既要定性,又要定量

Ø 事务性项目办公室的定位

² 项目绩效数据的维护

² 行政支持

² 统一项目计划书和WBS模板

² 维护4类项目日志

² 管理交流和技术交流

² 项目必须归档,完善知识管理

Ø 经常培训项目人员是一本万利的买卖

Ø 多开会好还是少开会好?

Ø PMO的教练角色和经理角色

l 案例研讨

ü IBM的PMO架构

ü 高薪挖掘项目秘书

ü 转型期的e-B战略策划

ü 美国白宫设了两个办公室

l 互动实践

ü 挽狂澜于既倒的项目决策



 项目集和项目组合的人员管理——项目团队组建、人员管理和项目领导力

Ø 项目人力资源管理的四个重点

² 用人要有计划

² 人员取之有道

² 团队共同发展

² 考核推动绩效

Ø 职业项目经理的素质要求

² 善于领导团队、激励员工

² 擅长人际沟通、工作协调和问题解决

² 观念更新,目的明确,自觉主动

² 诚实,敬业,负责

² 高效执行,面向结果,能够出业绩

Ø 项目班子组建和工作分配

² 基于WBS的岗位分析

² 项目经理的任务和职责

² 项目成员的配置和职责

² 用RAM工具分配项目任务

Ø 项目团队的发展阶段和成员行为特征

² 形成

² 振荡

² 规范

² 高产

Ø 用情景领导手段管理不同成熟度的团队

Ø 团队章程和项目纪律

Ø 巧妙运用虚拟项目团队

Ø 项目人员的绩效考核

Ø 如何提升项目领导力和执行力

² 项目环境下PM地位的特殊性

² 项目经理和公司总裁谁的能量大?

² 让权力和知名施展得恰到好处

² 高执行力项目成员的特征

² 6种棘手人员的管控技巧

² 发挥你的影响力,凸显你的价值

l 案例研讨

ü 海归与本土:岗位配置混乱的结果

ü IBM立体矩阵是如何支撑多项目运作的

ü PBC:财富百强企业项目人员的绩效考评

ü 从书呆子到工作狂

l 互动实践

ü 用RAM为你的项目配置人员、分配任务

ü 方块拼接


 多项目和项目集任务分解和范围管理——需求分析、工作切分和任务范围控制

Ø 项目经理头疼什么:项目多?范围变?

Ø 如何从市场角度洞察多种客户需求

Ø 项目多事务忙,客户要不要参与需求分析?

Ø 识别用户需求,明确任务范围

² 模糊的设想

² 工作的基准

² 容易混淆的除外

² 任务的交付件

Ø 掌握5种需求分析工具

Ø 从群策群力到讲师判断、再到Delphi技术

Ø 分解项目任务,用足WBS工具

Ø 开发WBS的技巧

Ø 7层次和80小时原则

Ø 把握工作包的4个要素

Ø 验收标准放在哪里有效

Ø 多项目工作范围和任务变更的控制技巧

² 看清范围蔓延的危害在哪里

² 懂得什么该做,更懂得什么不该做

² 让领导和同事同自己默契的秘诀

² 如何使客户心甘情愿为你签字

l 案例研讨

ü 高手设计的不是客户想要的

ü Johnson系列产品的多项目管理

ü 西门子经理用WBS破解技术故障难题

ü 谁敢承接鸟巢工程

l 互动实践

ü 为你的项目开发一个实用的WBS

ü 从第二层为项目任务分类


 多项目和项目集进度管控——进度制定、关键路径、节点掌控、进程协调

Ø 全球项目何其多,按时完成有多少?

Ø 确定多项目任务之间的依赖关系

Ø 用PERT技术估算工期

Ø 用6 Sigma方法优化工期

Ø 用网络图技术开发多项目进度

² 前导图

² 箭线图

² 条件图

Ø 开发前导图的秘诀详解

² 正推法

² 反推法

² 定位关键路径

² 进程中的人员、质量、风险考虑

Ø 在关键路径上如何重点安排资源

Ø 如何减少非关键路径松动时间

Ø 基于成本的进度压缩的技巧

Ø 如何用MS Project工具形成进度报表

Ø 项目进程和关键节点的控制技巧

² 项目实施中,何时容易产生冲突

² 基于工作包的进度才是可靠的进度

² 并发工程、快速跟踪与赶工

² 进程跟踪和有效的控制节点

² 化解来自市场或管理层的时间压力

² 多项目资源冲突和资源平衡技巧

² 要不要提前

Ø 难点攻克秘诀:当计划不如变化……

l 案例研讨

ü 当领导提出不可能的竣工截至日期

ü 韦尔奇在费城召集GE项目大会

ü MS-Project能起多大作用?

ü 开工很久了,项目经理居然没到场

ü 意大利供应商说可以帮你提前

ü 九个省的并发工程:北方电信整合

l 互动实践

ü 为你的项目编制进度计划

ü 四种任务约束和前导图开发


 项目集和项目组合的成本管理——投资分析、费用预算和成本控制

Ø 多项目投资分析和财务选择

² 资金的时间价值

² 多项目财务决策

Ø 项目概算与项目预算有何区别

Ø 产品定价、工程造价应考虑哪些因素

Ø 不同项目、不同阶段,不同估算精度

Ø 实用估算方法和技巧

² 类推比较

² 定额测算

² 供应商投标法

² 讲师估计

² Delphi测算

Ø 不实估算防范技巧

Ø 跟踪到时间还是跟踪到成本,境界大不相同

Ø 重视工时费率,考核成本绩效

² Duration

² Availability

² Utilization

Ø 项目跟踪和控制的有力工具——挣值法

² 计划价值PV

² 实现价值EV

² 实际开销AC

Ø 项目成本控制技巧

² 如何预留应急储备金

² D2P还是D2C

² 防止边际效益递减

² 定期财务审查和趋势分析

² 成本驱动

l 案例研讨

ü 基于成本和产出率的项目跟踪及考核

ü 比尔盖茨为何在停车场徘徊

ü 办公室搬迁项目的估算失误

ü 大师级高手的不可预见费用预留

ü 航天探测器的D2C研发控制

ü 听说香港那边清仓大甩卖

l 互动实践

ü 为你的项目制定预算

ü Delphi技术实战模拟

ü 挣值计算演练


 多项目和项目集质量管理——理解客户、消除缺陷和持续改进

Ø 多项目质量:满足还是超过?

Ø VOC——理解客户的质量诉求

² 魅力质量

² 线性质量

² 理所当然质量

Ø 质量缺陷:责任在上层还是在员工?

Ø 如何制定质量计划

Ø 质量的成本

² 预防成本

² 评估成本

² 缺陷成本

² 测量和测试设备成本

Ø 验收中的质量问题处理技巧

Ø QA是朋友还是敌人?

Ø 多项目质量控制的工具

² 20-80原则

² 鱼翅图

² 准时化和零库存

² 标杆管理

² 七点原则

Ø 利用质量管理提升项目成功率

² 预防重于检查

² 连续改进

² 质量功能部署QFD

² 6 Sigma管理

² TQC——全面质量管理

l 案例研讨

ü GE公司的6 Sigma管理

ü 戴明是如何让日本人折服的

ü 业界领袖正在使用的5级QA体系

ü 彩虹瞬间消逝

l 互动实践

ü 拿你的项目质量问题开刀

ü 红豆实验


 多项目和项目集沟通管理——人际沟通、工作协调、多项目审查与干系人管理

Ø 沟通好坏决定项目成败

Ø 掌握多项目环境下的沟通方式

² 正式沟通与非正式沟通

² 上行、平行、下行沟通

² 单向沟通与双向沟通

Ø 多项目经理在沟通中的角色定位

² 项目沟通要先制定计划

² 倡导沟通,理顺关系

² 发布项目信息要讲究策略

Ø 整肃沟通中的10种不良习惯

Ø 项目审查和端到端审计

² 如何检查下属的工作

² 如何应对上级的审查

² 如何向客户汇报

Ø 项目报告与关键绩效指标

Ø 勤请示多汇报好不好?

Ø 项目会议管理技巧

² 项目会议非开不可吗?

² 会议议程和会议纪要

² 演讲和说服技巧

² 如何避免问题扯皮

Ø 与棘手部门、麻烦人士的沟通技巧

² 积极倾听:复述和改述

² 有效表达:对事不对人

² 恰当反馈:正反和修正

Ø 多项目干系人管理

² 干系人识别

² 干系人利益分析

² 项目冲突强度分析

² 与干系人共同解决问题

² 人际关系技巧

Ø 跨国项目和跨文化项目的沟通

l 案例研讨

ü 我的投诉和前者一样

ü 银行客户服务中心的宕机事件

ü 普华永道的7-key项目报告

ü 大型工程用工数据为何不被认帐?

ü 现在说得轻巧,当时你在哪里

ü 美国项目跟踪体系:从50-50到0-100

l 互动实践

ü 对你手头的项目进行端到端审计

ü A4纸的不同结局

ü 部门协调中的同理心训练


 多项目和项目集采购管理——招投标、供应商管理及谈判技巧

Ø 多项目采购决策:外包、引进、自主开发? 

Ø 如何制定多项目采购计划

Ø 如何计算物料采购批量

Ø 招投标管理

² 如何准备招投标文件

² 如何询价和报价

² 国际竞争性招标ICB基本程序

² 国内竞争性招标NCB基本程序

Ø 多项目合同管理

² 商务合同和技术合同的区别

² 如何撰写SOW

² 三种主要的合同类型及其计算

² 不同形式合同的风险评估

² 索赔处理

Ø 项目谈判技巧

² 放弃事先准备,等于谈判自杀

² 选择天时地利

² 善用高人上策

² 如何识破对手的鬼蜮伎俩

² 适当使用手腕

² 签署双赢合同

Ø 多项目供应商管理技巧

² 如何选择下包

² 如何跟踪多个下包的项目进度

² 如何考核下包工作绩效

² 如何验收下包的交付物

² 合同款支付技巧

² 利用FIDIC条款管控承包商和分包商

l 案例研讨

ü 让甲方都乐意使用的乙方合同版本

ü 两毛五分钱导致一亿元标的流产

ü 低报价的供应商一下飞机跟你搞什么

ü PIA的合同陷阱和多下包管理

ü 令人震惊的日商项目谈判情报刺探

l 互动实践

ü 让你的项目进入实战招投标

ü 利润分享型合同的计算

ü 冲突性谈判:你我都需要这笔钱


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