Ø 领导类型剖析

Ø 领导的五种层次、十项义务

Ø 影响力与权力

Ø 基本组织结构

Ø 情景领导

Ø 四类领导风格和四种团队发展就绪水平

Ø 授权及其两种基本的形式

Ø 领导与管理的角色差异

Ø 高效经理人的品质

Ø 项目管理：扁平化和执行力的不二手段

l 案例分析

ü 王妃的影响力

ü IBM领导力模型

ü 面对正直：军官对学生的训令

ü 

l 研讨会

ü 权力的表现形式

ü 领导与管理强弱评价

l 情景实践

ü 打造领袖

ü 解剖贵公司的组织结构

Ø 人类需要层次及其改造

Ø X理论与Y理论

Ø 四种人假设

Ø 激励保健双因素

Ø 目标设定/公平/期望/强化

Ø 罗克式15种激励方法

l 研讨会

ü 绩效激励动机排序

ü 

l 情景实践

ü 学会赞美

ü 

Ø 了解企业，了解员工

Ø 面对现实，实事求是

Ø 设定目标及其优先顺序

Ø 快速跟进，解决问题

Ø 鼓励执行，奖优罚劣

Ø 让员工成长

Ø 了解自我

l 案例分析

ü Urease严重超标的问题解决

ü 项目管理：扁平化和执行力的不二手段

ü 通用电器的绩效分类考核

l 情景实践

ü 设定目标

ü 执行者情感智力测试

Ø 执行力组织的人员流程设计

Ø 组织人才规划和领导输送渠道

Ø 领导评估总结矩阵

Ø 如何处理表现不佳的人 

Ø 执行力组织的战略流程设计

Ø 判断战略计划的优劣

Ø 执行力组织的运营流程设计

Ø 业绩突滑、竞争频挫的原因分析

Ø 健全的假设

Ø 如何制定运营计划

Ø 营运收入桥

Ø 

l 案例分析

ü 华为的杀手锏

ü MG公司的增长战略错在哪里？

ü 西南航空公司的低价战略

ü IBM的运营假设

l 情景实践

ü 设定目标

ü 执行者情感智力测试

Ø 团队发展的塔克曼五阶段模型

Ø 责任、承诺、技能三角形

Ø 高绩效团队的管理对策

Ø 组建团队4步骤：改变、引导、强化、评估

Ø 团队的缺陷

Ø 虚拟团队

l 案例分析

ü AT&T公司的PM职业道路

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l 情景实践

ü 方块拼接

ü 换位

Ø 组织性政治

Ø 边界管理

Ø 利益干系人评估矩阵

Ø 与同盟者合作

Ø 与挑战者合作

Ø 与附和者合作

Ø 与骑墙者合作

Ø 与敌对者合作

Ø 基本利益干系人的关系处理

Ø 改善拙劣关系

l 案例分析

ü 考利斯通酿酒厂的财务咨询项目

ü MBOSS的资源损耗

l 研讨会

ü 公司政治举凡

ü 

l 情景实践

ü 干系人筛选和应对

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Ø 多元化文化问题与创新

Ø 创造文化协同的指导方针

Ø 组织气候和文化

Ø 行为变革的五种基本要素

Ø S曲线

Ø 当今商业世界的动态特性

Ø 学习型组织的五项修炼

Ø 变革的阻力和障碍

Ø 创新思维

Ø 变革的创新管理

l 案例分析

ü 哥本哈根精神

ü 跳蚤与大象

ü 3M公司的创新实践

ü 人类方程式

l 研讨会

ü 成功的悖论

ü 禅宗的空杯心态

l 情景实践

ü 手脚协调韵律操

ü 极速传球

Ø 决策与决策制定

Ø 发散/收敛原则

Ø 决策不平衡

Ø 团队决策的五种方法

Ø 达成合意与谋求一致

Ø 自主决策与团队决策的时机 

Ø 团队决策的无效行为

Ø 问题的定义

Ø 决策和解决问题的“Z”型模式

Ø 解决问题的CREATE流程

l 案例分析

ü CMOS决策

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l 研讨会

ü 黑白移子

ü 头大解套

l 情景实践

ü 囚徒困境

ü 迷失丛林

Ø 约·哈里窗口

Ø 冲突根源分析

Ø 团队冲突和成员角色冲突

Ø 冲突管理的五种典型方式

Ø 沟通类型与渠道分析

Ø 领导者在沟通中的角色定位

Ø 七种主要沟通障碍及其原因解剖

Ø 经理人的倾听艺术

Ø 沟通的道德力量

l 案例分析

ü 阿维安卡52航班

ü 人我关系

l 研讨会

ü We Do Chicken Right

ü 当领导发问的时候……

l 情景实践

ü 语言和行为的影响力

ü A4纸的命运

ü 荒岛余生

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