【一】项目背景

精益生产（LeanProduction,简称LP）是因为日本汽车业本世纪在世界崛起，美国麻省理工学院根据其在“国际汽车项目”研究中，基于对日本丰田生产方式（Toyota Production System）的研究与总结，以及对美国汽车工业的反思与总结，提出的一种生产管理方法。

“欧美企业将三分之二的研究发展经费，花在新产品研发上面，将另外三分之一的钱用在生产过程的改善；可是日本的做法刚好相反。而我认为欧美的做法是错误的，以前，发明、开发新产品是企业竞争中**重要的武器，但是现在竞赛的重心是在于生产过程的改善。”

——美国麻省理工学院管理学院院长梭罗教授

精益生产技术就是改善生产过程的**利器，采用了精益生产技术的日本丰田汽车公司，2003与04年连续两个年度营业利润均达到美国三大汽车公司（通用、福特、克莱斯勒）利润总和的6～7倍，这是因为精益生产的改善，能够同时达成品质、成本、交期、服务、士气的改善。

然而，在为多家企业提供精益咨询与培训的过程中发现，大部分中国企业还徘徊在精益推进的十字路口，虽然知道精益对于降低成本、提高效率等有立竿见影的效果，但却没有真正尝到精益带来的丰硕成果，面临“找不到导入精益的切入点”、“运动式推行、不能持之以恒”、“独立推进项目的能力弱”、“企业上下缺乏整体配合”等困境。究其原因，是因为这些企业只是在某一方面实施精益，比如现场改善、流程优化、设备管理等，没有全面掌握精益生产系统与方法，没有精益推进的规划体系，没有认识到丰田生产方式的成功不是单个工具和某个阶段的成功，而是整个精益生产系统的成功；结果只能是精益的效果大打折扣，达不到变革生产流程、改善企业管理现状的目标。深入学习、理解精益生产系统，掌握实施精益的策略和方法，成为这些在十字路口的企业急需解决的问题。

鉴于此，特设计推出 《降本增效-精益生产管理体系》系列课程，以帮助企业全方位地学习精益生产系统，掌握精益生产系统的精髓，从中获得实施精益的动力，推动企业成功实施精益转型。

【二】项目内容

根据精益生产框架体系，结合中国大多数企业现状，设计精益生产管理体系内容。

【三】项目构成

1、系统性：

本课程由：精益思想篇—物流规划篇—现场管理篇—生产计划篇—导入领导篇五部份构成，项目不是一个简单的培训课程，而是一个系统性的培训项目方案，各篇内容相对独立，但各篇内容又前后关联，形成统一系统性的课程体系，可以系统性逻辑化的帮学员查漏补缺，提升专业化的精益生产管理系统能力。

2、统一性：

本课程以统一性系统性思路贯穿始终，避免多位老师讲解，出现思路相佐与内容重复的情况，可以更好的统一企业内部的管理模式，有利于内部沟通的通畅，提高工作效率。

【四】项目特色

1、课前调研发现问题，课中培训解决问题，课后落地转化为生产力

2、项目方式=【课前调研】 【课中培训】 【课后辅导】 【落地转化】 【绩效跟踪】

3、项目效果=【信息量】X【有效率】X【转化率】

二：企业现状和问题

【一】 企业现状

1、管理层缺乏精益思想，缺乏先进的管理理念。

2、管理方式粗暴，没有针对问题去解决，而是以处罚代替管理。

3、生产线以传统布局为主，追求大批量生产，现场WIP多。

4、标准化缺失，流程混乱。

5、现场混乱，异常频发，生产者压力大。

6、缺乏有效的计划管理，插单频繁，交付延迟，客户流失。

7、部门间沟通不畅，协调困难。

8、人员能力差，没有意愿去提升自己。

9、库存高企，市场响应缓慢。

10、成本高企，现金周转不足。

【二】障碍在哪里

1、高层认知问题，认为企业没有必要进行变革。

2、部分中高层管理都暗里抵制，不愿进行改变。

3、企业高层对生产不重视，不愿投入太多时间与精力。

4、部门壁垒厚重，相互间扯皮严重，协调困难。

5、团队氛围差，缺乏团队凝聚力。

6、人员能力欠缺，没办法支撑精益生产的推进。

7、企业同事间关系紧张，人员流失率高。

8、生产紧急订单多发，采购常常处于救火状态。

9、企业人才梯队断层，培养缺乏系统方法。

10、企业人员自我认知不足，没有意愿提升自己。

【三】导致的后果

1、生产效率低下

2、订单交付延迟

3、库存高企，库存周转率低

4、客户满意度低

5、市场竞争力差

6、客户流失

7、员工积极性低

8、企业发展受影响

三：项目价值

系统：理念-工具-方法-实操

全面：襄括了专业采购必备的知识与技能

实用：大量案例分析与课堂演练，并结合企业问题进行改善点评

有效：从不知-知-会-用-绩效转化

成熟：课程经过多家大型企业/外资企业实践检验，并持续优化

四：项目对象

总经理，生产副总，制造经理，物流经理，PMC经理，车间主任等

五：项目收益

1、 了解企业竞争的两大要素

2、 掌握精益生产体系框架图内容

3、 掌握精益思想的五大原则

4、 掌握企业常见的八大浪费，及八大浪费产生的原因

5、 掌握三种主要的浪费识别工具

6、 掌握精益生产的四大原则

7、 明确价值流图是识别企业生产运营过程中浪费的有效工具

8、 掌握价值流图中信息流，物流与现金流的相互关系

9、 掌握价值流图的四层核心理念

10.  掌握企业价值流现状图绘制的六大步骤

11.  掌握价值流现状图14大质量原则

12.  掌握现状图问题分析的三步法

13.  掌握未来图绘制的四大要点内容

14.  掌握未来图绘制的六大步骤

15.  明确为什么要进行单元线生产

16.  掌握精益生产中常用的几个概念

17.  掌握几种常用的生产线设置方法

18.  掌握单元生产线设计的三大步骤与常用工具方法

19.  掌握单元生产线运作要点与方法

20.  掌握生产线平衡提升的六步骤

21.  明确精益物流的思想与概念

22.  掌握精益物流的体系构架

23.  掌握如何有效设计生产线与生产布局的思路与方法

24.  掌握线边仓库设计，标准容器设计的思路与步骤，

25.  掌握精益物流配送搬运线路设计方法

26.  了解企业推行标准化管理的目的与作用

27.  掌握五种不同类型的标准作业

28.  掌握标准作业的三大前提，三大要素与“三件套”内容

29.  掌握标准作业制定的七步法

30.  掌握标准作业的三要点与培训的四步法

31.  掌握标准作业改善的八步骤内容

32.  掌握动改法常见的12种动作浪费与动作改善的20原则

33.  明确推行5S管理三大原因

34.  掌握5S管理进阶的三级水平内容

35.  掌握“整理”推行四大要领与两大关键点

36.  掌握“整顿”推行的三大要领与三大关键点

37.  掌握“清扫”的四个层次与推行六大要领

38.  掌握“清洁”推行的三大要领与两大关键点

39.  掌握“素养”推行的七大要领与七大关键点

40.  掌握现场目视化管理两大原则，三级水平与目视化管理的几大主要工具

41.  了解为什么要进行设备保全

42.  掌握TPM设备管理三大核心管理思想

43.  掌握TPM设备管理的八大支术

44.  掌握设备计划保全的定义与实施范围

45.  掌握设备计划保全实施的六大步骤

46.  掌握设备计划保全过程中A类故障分析解决的七步法

47.  掌握如何提升计划保全两大指标效率的思路与方法

48.  掌握定期保全的六步法与各步骤表格设计的思路与方法

49.  掌握设备精密点检与设备劣化倾向管理标准，流程

50.  了解为什么要进行设备保全

51.  掌握设备自主保全实施的七大步骤

52.  掌握设备自主保全过程中发生源与困难源分析解决的七步法

53.  掌握设备自主保全的三大管理体系建设的方法

54.  掌握设备自主保全的三大法宝工具运用

55.  了解快速换线换模的概念与价值，了解SMED的重要性和**新趋势

56.  掌握实现快速换型的五大前提条件

57.  掌握快速换线换模七步骤

58.  掌握快速换线换模十多种方法与技巧

59.  掌握SMED快速换线换模推进具体方案

60.  明确品质意识四层次与品质管理三大维度

61.  掌握QA网络图三要素与五等级，及QA网络图应用的三大范围

62.  掌握QA网络图展开的四步骤

63.  掌握防错防呆的三大先决条件与五大基本思路，及防错防呆的七大展开步骤

64.  掌握如何有效建立自工序完结体系并有效推行的机制；

65.  掌握自工程完结的三要素与七步骤，及自工程完结的十工具

66.  掌握4M变更管理的流程，工具与方法，制造现场变化点管理的思路

67.  系统了解和掌握拉动系统与推动系统的差异，及具体运作流程

68.  掌握系统供货适用于哪些方面，有哪些优点及一个流的三个条件

69.  掌握看板种类，看板运行的原理原则及看板运行的基础条年

70.  掌握为什么要实施均衡生产及均衡排产的方法

71.  掌握看板拉动实施的两个步骤与看板计算方法

72.  掌握如何实现客户，公司与客户的均衡生产与拉动的条件与方法

73.  厘清方向：理解并掌握精益运营的基本逻辑

74.  构筑路线：规避误区并绘出精益实施路线图

75.  化解阻力：学会分析变革障碍并找到突破策略

76.  创造动力：懂得激励人心并创造精益变革动力

77.  重塑文化：正确厘清价值观、重塑企业精益文化

78.  人才培养：构建企业精益人才培养机制，为实现精益企业打下基础

79.  价值传承：抓住价值变革关键、建设可传承的精益团队

六：项目内容大纲

【一】精益思想（1天）

【课程大纲】

**讲：精益生产概论

一、企业竞争两大要素

视频案例分析：从国庆阅兵看精益生产

二、精益生产发展之路

三、精益生产之屋

四、精益思想五大原则

1、 价值三大过程、价值角度，难点，要素

案例分析：多伊尔.威尔逊

2、价值流

案例分享：某企业的价值流图

3、流动

案例分享：某企业流动管理看板

4、拉动

5、尽善尽美

案例分析：从老太太买枣所想到的

第二讲：认知企业常见的八大浪费与浪费消除

一、价值与浪费的定义

1、 价值的定义

2、 浪费的定义

3、 浪费的三种形态

4、 浪费的识别

二、企业常见的八大浪费

1、 过量生产的浪费

2、 库存的浪费

3、 等待的浪费

4、 加工不良的浪费

5、 搬运的浪费

6、 不良的浪费

7、 动作的浪费

8、 管理的浪费

课堂演练：寻找浪费

三、浪费识别的工具与方法

1、VSM图

2、3U表

3、标准作业表

第三讲：精益生产四大原则

一、精益生产四大原则

1、理念：着眼长期思维

2、流程：彻底杜绝浪费

3、合作关系：事业合作伙伴

4、问题解决：持续改善与学习

二、大野耐一语录

总结，答疑！

【二】精益价值流图VSM-VSD（3天）

【课程大纲】

**讲：企业组织生产的VSM

一、库存周转与盈利的关系

二、产品的交货周期

三、价值流分析的两个流

案例分析：某企业信息流改善思路

案例分析：某企业物流改善思路

四、价值流管理的着眼点

1、明确浪费

2、VSM识别企业内部的浪费

3、VSM分析着眼点—创造价值

4、缩短LT与价值流—高层有动力，中层承担基层可操作

第二讲：价值流分析步骤

一、价值流逻辑图

二、何为价值流，识别价值流，价值流图

1、 价值的三个要素

2、 三种创造价值流程

3、 价值流

4、 识别价值流

5、 价值流分析

6、 绘制价值流程图

三、价值流的范围

1、单个工序

2、单个/多个工厂

4、 跨越多个公司

四、价值流图分析步骤

1、 现状图与未来图绘制

2、 价值流图分析步骤说明

第三讲：解读价值流现状图

一、价值流图结构解析

案例分析：某企业价值流程图说明

         价值流速度的评价指标

二、价值流图图标

现场演练：价值流符号认知

三、数据框与数据调查

案例分析：某企业价值流18项数据调查表

四、时间线

现场演练：如何计算增值时间

第四讲：价值流现状图绘制与分析

一、确定产品系列为价值流分析对象----选择产品系列的条件

二、产品分簇矩阵图

1、 选择关键产品—量大或价值大

2、 产品路径法

案例分析：某产品路径分析

三、现状图绘制步骤

1、 价值流图制定与步骤

2、 绘制现状图

案例分析：台湾某自行车集团价值流现状图分析

现场演练：价值流现状图绘制

四、现状图分析改善

1、 产品各周期核算表

2、 产品各工程周期时间山积表

3、 现状图问题说明与改善机会

4、价值流诊断分析

现场演练：列出现状图问题点

五、价值流14大质量原则

第五讲：绘制价值流未来图

一、价值流未来图绘制要点

1、 需求：采购何种生产系统，节拍

2、 物流：那里可采用一个流？那里可采用超市？那里可先进先出？

3、 信息流：瓶颈在哪？定拍过程？

4、 时间管理框架

5、 问题点持续改善

二、绘制未来图

1、 选定节拍时间

2、 确定交货方式

3、 确定何处引入连续流

4、 确定何处引入拉动系统

5、 未来图绘制步骤

案例分析：台湾某自行车集团价值流未来图分析

现场演练：价值流未来图绘制

总结，答疑！

【三】U型单元生产线设计（2天）

【课程大纲】

**讲：CELL生产系统

一、基于企业竞争战略匹配供应战略

1、企业四大竞争战略

2、根据竞争战略制定供应战略

二、为什么需要做CELL生产系统

案例分析：上海某工业集团案例分析

三、几个重要的概念

1、交货期

2、生产周期

3、交货期，生产周期，在制品库存的关系

4、确定生产周期的四种方法

5、如何有效缩短生产周期

四、几种常见的生产线设置方法

1、传送带流水线设置

2、单元生产

案例分析：不同生产线分析

五、单元CELL生产线

1、单元生产线定义

2、专业化分工的利弊

3、如何消除疑虑

4、单元生产如何**减少库存从而缩短生产周期

5、单元生产的其它优点

6、三种单元生产类型线

案例分析：能否更改成三条生产线

第二讲：U型单元生产线设计步骤

一、现状把握

1、 P/Q分析

2、 产品族矩阵

3、 标准工时

4、 装配表

5、 工程图

6、 产能负荷分析表

7、 生产节拍

案例分析：某产品P/Q，P/R分析表

         A族产品分析表

         产品标准工时表

         产品作业要素顺序图与装配表

         产品工程图与产能负荷分析表

二、标准WIP

1、 老化工艺标准在制品

2、 关键路径标准在制品

案例分析：产品关键路径图

三、生产线编程

1、 装配型单元生产线编程

2、 机加型单元生产线编程

3、 布局

4、 标准作业书

5、 多能工培训

案例分析：某机加型产品生产线编程案例

         标准作业书案例

         多能工培训案例

案例演练：针对B型产品编程

第三讲：U型单元生产运作方法与要点

一、解决单元间的平衡问题

1、弹性布置三种方式

2、机加型单元线的同步化生产

3、绩效指标

讨论：如何解决两条单元线的平衡问题

二、生产线平衡

1、生产线平衡分析的目的

2、如何降低CT时间

3、生产线平衡的两大途径

4、生产线平衡的三大手法

案例分析：某产品山积表分析

案例演练：生产线损失分析

第四讲：U型生产线平衡改善六步骤

一、选择—确定研究对象

二、记录—用程序图/路线图等记录工作

三、分析—用5W1H,ECRS分析改进

四、建立—建立新方法的模拟图

五、实施—按模拟图实施新方法

六、维持—将有效的方法标准化

案例分析：某产品线平衡提升案例

【四】精益物流规划与配送管理（2天）

【课程大纲】

前言：从企业竞争战略看供应链战略

**讲：精益物流概论

一、物流定义

1、 物流定义与分类

2、 物流构成与机能

3、 物流活动内容

二、精益物流

1、 精益物流的含义—日本人的理解

2、 物流的使命

3、 精益物流

三、精益物流体系构架

1、 精益供应链物流

2、 精益供应链物流模型

3、 精益物流推拉结合点

4、 精益物流的核心—消险供应链环节中的浪费

5、 精益物流管理目标：财务指标与运营指标的关系

四、精益内部物流四大系统

1、 交货期构成

2、 精益内部物流四大系统

第二讲：精益物流之流程

一、工厂布局类型

8、 常见的四种布局类型

9、 各种布局的优缺点

二、产品宏观流程

三、产品的微观流程

案例讨论：产品宏观流程与微观流程对L/T的影响

第三讲：精益物流之线边仓规划与容器标准化

讨论：为什么要做线边仓

一、线边仓设计

1、 线边仓作用与意义

2、 线边仓库存数量计算的三种方式

案例演练：如何计算线边仓库存数量

3、 几种不同的线边仓类型

4、 线边仓设计步骤

案例演练：如何设计线边仓

二、容器标准化

1、容器标准化的六大目的

2、为什么要设计小型化容器

3、容器设计三大原则

4、容器设计的六个条件

5、容器设计的六步骤

案例演练：计算容器数量

         结合企业实际，设计容器

6、混载搬运车设计

案例演练：结合企业实际产品，设计混载搬运车

第四讲：精益物流之分拣与配送

一、拣货作业

1、 拣货供给的目的

2、 认识拣货与分拣的区别

3、 拣货作业的步骤

4、 拣货供给的物料信息流

5、 拣货作业绩效分析两大维度与五个指标

二、分拣作业的两种方法

1、摘果法

2、播种法

视频案例分析：某汽车总装厂分拣案例

三、配送

1、配送与搬运定义的区别

2、配送与JIT思想

3、配送实施的三大原则

4、配送技术分析

现场演练：结合企业实际分析企业搬运过程，并计算物流量

6、 物流配送设计十步骤

案例分析：某企业配送设计分享

7、 企业常见的六种配送型态

8、 配送改善的七步骤

讨论：如何实现精益配送

四、看板配送

五、精益物流的的理想目标

六、精益物流评估的四等级

总结，答疑！

【五】精益现场之标准作业管理（2天）

【课程大纲】

**讲：标准化与标准作业概述

一、标准化的起源

二、标准化的目的

三、标准化的意义

现场讨论：生活中标准化的事件有哪些

四、标准化大工作中的应用：

作业管理、业务管理、目视管理、政策&制度管理、应急管理、流程管理等等

案例分享：丰田汽车案例

五、标准作业概论

1、 标准作业背景

2、 标准作业的定义/目的/特征/运用

六、标准作业的种类

1、五种不同类型标准作业

2、工作的标准化与标准作业

3、标准作业设定的种类

4、分解-手顺-编程-组合-流程

案例分享：五种标准作业运用案例

六、标准作业与作业标准作区分

第二讲：标准作业前提与作成步骤

一、标准作业的三大前提条件

1、 作业方面

2、 设备方面

3、 质量方面

案例分析：捷安特自行车案例分析

二、标准作业三大要素

1、节拍时间—生产的指挥棒

2、作业顺序

3、标准手持

三、标准作业“三件套”

1、工序能力表

2、标准作业组合票

3、标准作业票

案例分析：“三件套”表

四、标准作业制定的七步法

1、节拍

2、作业的分析单位

3、时间观测

4、制定工序能力表

5、制定标准作业组合票

6、制定标准作业票

7、持续改善

案例分享：某企业标准作业票作成

现场演练：标准作业票作成

第三讲：SOP制作

一、作业标准（SO）

二、作业标准的内容

三、作业标准的作用

四、SOP制作前的准备

五、SOP制作职责分工

六、SOP制作步骤

七、作业指导书与作业要领书

案例分析：某日资企业SOP案例

案例演练：作业标准制定案例分析

第四章：标准化作业的实施与管理

一、标准化作业推进三要点

二、标准化作业推进原则

三、标准作业与现场管理者的职责

四、标准作业的培训四步法

1、 培训准备

2、 示范

3、 试做

4、 检查确认

课堂练习：标准作业培训四步法

五、标准化的实施步骤

六、标标化作业实施评估

七、标准完全率/标准遵守率/标准落实率

案例分析：某日资汽车企业标准落实率案例

第五章：标准化作业改善与动改法的运用

一、改善标准作业的目的

1、人工管理

2、 作业分配

二、标准作业改善要点

三、标准作业改善的实施方法

四、如何选择改善项目

五、标准作业改善程序

案例分享：标准作业改善案例

六、动改法在标准作业中的应用

案例分享：某日企生产线动作改善案例

总结，答疑！

【六】精益现场5S与目视化管理（2天）

【课程大纲】

**讲：5S概述

一、为什么要做5S管理

1、从个人角度谈--为什么说”5S”使事情“简单”

2、从客户角度谈一审核就要看现场

3、从企业角度谈—企业为什么要做5S

视频案例分析：裸男在家

二、5S内涵与真谛

1、5S三大支柱

2、5S间的逻辑关联

3、5S管理的三大层级

第二讲：“整理”推行要领-5S中的JIT

一、什么是整理

二、整理的“三清”原则---清理/清除/清爽

三、“整理”推行四大要领

1、现场检查----定点摄影

2、制定“要”与“不要”判断基准

3、区分“必需”与“非必需”品

4、红牌作战实施方法与步骤

四、“整理”推行五要点小结

第三讲：“整顿”推行要领-场所，方法，标识

视频案例分析：历史改革中的邓小平片段欣赏

一、什么是“整顿”—定义/目的/作用

二、“整顿”推行四步骤

三、“整顿”推行要领之场所

1、遵守动作经济原则与安全原理

2、产品—工位—零件规格/数量

3、为“必需品”确定位置

案例演练：确定物品放置场所

三、“整顿”推行要领之方法--根据“必需品”规格/数量等设置容器

四、“整顿”推行要领之标识名称与数量

视频案例分析：小偷怎么了？

1、定义标识颜色

2、确定不同功能区标识

五、“整顿”推行要领之标准化起点

六、“整顿”推行五要点小结

第四讲：“清扫”推行要领-预防与发现问题手段

案例导入：一屋不扫，何以扫天下

一、什么是“清扫”

二、清扫的四个层次---扫灰/扫漏/扫怪/扫闲

三、清扫的七步骤

四、“清扫”推行要领之领导以身作则

五、“清扫”推行要领之人人参与清扫活动

六、“清扫”推行要领之区域划分,责任明确

七、“清扫”推行要领之清扫与点检

1、“清扫”对象标准作成

2、“清扫与点检”实施与问题提出改善

案例演练：点检表设计

八、“清扫”推行要领之查找污染源

九、“清扫”推行要领之制定基准

十、“清扫”推行五要点小结

第五讲：“清洁”推行要领-标准化阶段

案例讨论：高速公路为何速度快？

一、落实前面“3S”

1、5S岗位明细卡

2、5S现场检查表

3、作业分工

4、分层稽核—纸芝居

案例分析：某日企5S检查表

二、“标准化“是持续改善的基础

三、深入思考，如何减少对人的依赖

1、保持怀疑态度

2、预防整理/整顿/清扫

现场演练：岗位5S表设计

四、“清洁“推行五要点小结

第六讲：“素养“推行要领-遵守和执行规则的习惯

案例讨论—你会捡起地上的香蕉皮吗？

一、素养三要素

二、素养推进步骤

三、“素养“推行要领之制定行为规则---礼仪/电话/行为手册制定

四、“素养“推行要领之有效手段-班组会

五、“素养“之遵守和执行规则的习惯

六、素养需要教育

现场演练：行为手册设计

第七讲：目视化管理

一、目视化概论

1、 目视化定义

2、 目视化三要素

3、 目视化两大原则

4、目视化三级水平

二、目视化常用工具

1、视觉类工具

2、听觉类工具

3、其它表现形式

案例分析：某企业现场目视化案例

【七】精益现场TPM之计划保全（2天）

【课程大纲】

**讲：TPM管理概论

一、为什么要推进TPM

视频案例分析：裸男在家

二、TPM设备管理的三大管理思想

1、 预防哲学

2、 “零”目标

3、 全员参与

三、TPM八大支柱

第二讲：TPM之计划保全

讨论：为什么要实施设备管理

一、设备管理

1、 设备管理定义

2、 设备管理的领域

3、 广义设备管理

4、 设备的生涯与生产技术，制造，保全部门的作用

5、 计划保全两大活动：设备信赖性与设备保全性

6、 建立计划保全的基本框架图

二、计划保全实施的六大步骤

**步：设备评价与现状所握

1、 设备台帐建立

2、 设备评价

3、 设备故障数据收集与故障履历建立

4、 设备管理KPI评估指标

案例分析：捷安特企业设备分级案例

         捷安特设备故障履历案例

第二步：劣化复原与弱点改善

1、 自主保全活动

2、 弱点改善

3、 劣化复原与弱点改善

案例分析：捷安特设备劣化复原与弱点改善案例

第三步：构筑情报管理体系-故障数据管理体系的构成

1、 流程，记录，报告

2、 设备A类故障分析七步骤

3、 设备B类故障分析四步骤

案例分析：捷安特A类故障分析案例

案例演练：A类故障分析演练

4、 设备KPI指标分析（MTBF,MTTR）

5、 设备委外流程构建

6、 构筑设备预算管理系统

7、 设备图纸，资料管理

第四步：构筑定期保全体系

1、 三级定期保全管理体系的构筑

2、 定期/定量保全的六步骤

步骤一：设备资料收集

步骤二：基准书

步骤三：要领/手顺书

步骤四：点检卡

步骤五：计划

步骤六：实施

案例分析：

GT企业保全基准书案例（设备基准书，给油基准书，作业要领书，手顺书，点检卡，日常点检表）

点检计划表与实施看板案例

案例演练：制定设备基准书，要领书与点检卡

第五步：构筑预知保全体制

1、 数据积累与倾向管理

2、 由状态维修到预知维修

3、 构筑预防保全四大关卡

4、 预防保全现场作业流程

5、 开发诊断设备与诊断技术

案例分析：台湾某企业预防保全体系案例

第六步：计划保全评价

1、 计划保全体制评价与完善

2、 保全性提升评价的两大指标

案例演练：结合企业实施设计企业计划保全体系

第三讲：设备精密点检与设备劣化倾向管理

一、精密点检的定义

二、精密点检的九种主要检测方法

三、精密点检的实施

四、精密点检管理流程

五、精密点检跟踪管理三种对策

六、设备劣化及其补偿

七、预防劣化的对策

案例分析：某企业设备劣化措施方案

八、劣化倾向管理实施五步骤

总结，答疑！

【八】精益现场TPM之自主保全（2天）

【课程大纲】

**讲：TPM之自主保全

讨论：为什么要实施设备自主保全

一、设备自主保全的意义

7、 自主保全定义

8、 自主保全与专业保全的技能分担

9、 自主保全活动的体系建立

案例分析：某企业设备管理协议表

二、自主保全七步骤

**步：初期清扫---初期清扫流程

5、 OPL

6、 初期清扫作业指导书编写

7、 我的设备活动方法

1） 我的设备，我的区域

2） 设备点检流程

3） 设备点检实施

4） 缺陷卡与六源清单填写

5） PM卡运作流程

6） 缺陷登记台帐

8、 诊断申请

9、 设备清扫点检注意事项

案例分析：OPL / 清扫指导书

         六源清单表 / PM卡 / 缺陷卡

案例演练：OPL制作

         清扫指导书制作

第二步：“发生源·困难部位对策”--缩短清扫时间

4、 发生源，困难部位对策

5、 发生源，困难部位改善

6、 困难部位改善的思考方式

7、 故障/困难点发生源改善活动体系图

8、 发生源，困难源诊断

9、 发生源，困难源实施步骤总结

案例分析：台湾某自行车公司设备困难源改善案例/诊断表案例

案例演练：发生源，困难源改善演练

第三步：制作自主保全的暂行基准

8、 设备3S与目视化管理

9、 制作自主保全暂定基准的12要点

案例分析：台湾某自行车公司自主保全暂定基准案例

案例演练：自主保全暂定基准演练

第四步：“总点检”点检设备机能并复原

3、 针对不同员工开发不同培训课程

4、 现有人员技能把握

5、 PM人员教育计划

6、 技能培训评定表

案例分析：台湾某自行车公司设备总点检（TPM课程，员工技能表，培训计划，培训评估表）

         点检计划表与实施看板案例

案例演练：制定PM技能表

第五步：“自主点检”-完善标准，提升针对性

6、 总点检教育项目与日，定期点检项目的关系

7、 自主保全展开中人与设备的相互作用

第六步：标准化-维持管理

1、 点检表完善

2、 作业标准化

3、 失败事例总结与运用

第七步：自主管理体制建立

3、 自主管理追求的目标

4、 自主管理体制内四大内容

5、 诊断活动的展开七步骤

6、 自主管理评价的三大内容

7、 成功开展TPM自主保全的12关键点

8、 成功开展自主保全所要解决的五大问题

案例分析：台湾某自行车企业自主管理体制案例

         自主保全案例分享

案例演练：结合企业实施设计企业计划保全体系

第二讲：自主保全三大管理体系建立

一、自主保全改善体系

1、 自主保全在TPM体系中的定位

2、 运用“六定”法进行点检

3、 自主保全工作流程

4、 设备的三级保养要点

二、自主保全的评价体系

1、 评价体系内容

2、 点检/问题票执行率与点检内容

3、 目视管理的评价标准与目视管理需要解决的五大问题

案例分析：台湾某自行车公司自主保全评价体系案例

三、自主保全的改善体系

1、 运用目视管理进行点检的改善

2、 有效的推进方法：纠错机构的制作

案例分析：台湾某自行车公司自主保全改善体系案例

第三讲：自主保全活动的几大法宝

一、自主保全对人员的要求

1、对人员进行训练

2、人员能力评估

二、TPM活动小组建设

1、活动小组建设的要求

2、活动小组人员构成与鞍钢宪法

3、活动小组开展的形式

4、TPM小组发展阶段与评价机制

5、TPM小组活动改善流程

6、TPM小组活动为企业培养人才

案例分析：某公司TPM活动小组展开案例

         TPM小组活动提案表

三、TPM活动之管理看板

1、 看板内容设计

2、 看板布局设计

案例分析：某台湾企业TPM看板案例

案例演练：结合企业设计TPM看板

四、单点教育

1、 基础教育

2、 改善事例

3、 事故事例

案例分析：某台资企业OPL案例

案例演练：设计OPL

总结，答疑！

【九】精益现场之快速切换SMED（2天）

【课程大纲】

**讲：认识现状和损失

现场讨论：制造业常见的生产问题分析

一、认识浪费及改善带来的优势

二、现场常见的浪费的认识与分析

三、造成小批量生产损失较大的主要原因

案例讨论：如何缩短生产周期

第二讲：快速换型综述

一、快速换型SMED的定义

二、快速换型的目的

1、生产批量和交期的背景关系

2、SMED对柔性制造的影响

三、快速换型产生的价值

1、lead time与Setup time

2、如何缩短制造周期

3、换模换线时间的一触化(One Touch)

四、造成换线速度慢的几大根本原因分析

五、实现快速换型的五大前提条件

六、快速换型SMED的基本原则

视频案例分析：F1赛车换轮胎

七、快速换模SMED分析

1、外部作业时间

2、内部作业时间

第三讲：快速换线换模七步骤

**步、现状测量

第二步、分离内部作业和外部作业

第三步、内部作业转换成外部作业

1、功能标准化

2、使用模块化部件/夹具

3、并行作业

第四步、缩短外部作业时间

1、计划安排

2、检查列表，工具，器具，模具等事前准备

3、模具/工夹器具“地址确定化”

4、标准作业

第五步、缩短内部作业时间

1、培训，改进操作方法和习惯

2、材料稳定性管理

3、开展设备管理六项内容

4、调整和消除并分析

5、第六步、标准化作业流程

1、文件化

2、定期检查

3、更新标准作业指导书

4、培训方法和技巧

第六步、持续改善

案例分析：某企业注塑模具切换案例

案例案例：可结合企业实际案例演练

第四章：快速换型的改善方法与技巧

一、防错法，减少失误提高效率

案例分析：POKAYOKE的案例分析

二、优化内部操作的十大要领

三、减少作业工具的方向

四、中心线设定与管理

五、制作换型车

七、与螺丝不共戴天

八、基准标准化

九、应用目视化效果

十、减少调整分析

十一、优化外部流程

十二、杠杆原理

十三、通用的设计

十四、计划的组织

十五、生产线的布置

第五章：动作经济原则与SMED推进方案

一、动作经济原则

1. 使用身体部位的原则

2. 配置及设备的原则

3. 道具及器具设计的原则

二、SMED之推进方案

1、STEP1动作浪费的消除

2、STEP2作业改善

3、STEP3模具改善

4、STEP4设备改善

5、SMED的控制与管理

总结，答疑！

【十】精益现场之制造品质管理（2天）

【课程大纲】

**讲：精益品质意识

一、从日本倔起看品质的重要性

视频案例导入：丰田公司案例

二、品质意识的四个层级

三、品质管理三大维度

第二讲：精益品质之QA网络图

一、什么是品质“三不”政策

二、不流出，不制造不良的防止措施

三、QA网络图

1、 QA网络的目的与作用--诊断品质问题的工具

2、 QA网络表三要素—特性重要度/保证度/改善方向

案例分析：某企业QA网络图

四、QA网络图应用范围

五、QA网络图展开和推进方法

1、 跨部门团队组成

2、 明确QA网络图的使用方法

3、 工程别品质调查

案例演练：QA网络团队组成

六、QA网络开展步骤

案例分享：某企业QA网络图

案例演练：QA网络图实施（以企业实际案例演练）

第三讲：精益品质管理之防错/防呆

一、从精益生产两大支柱看防错/防呆重要性

二、防错的三个先决条件

三、防错/防呆五大基本思路

1、 排除

2、 替代

3、 容易/简化

4、 异常检测

5、 缓和影响

案例分析：生活中/工作中常见的防呆案例分享

四、防错四大人性化原则

五、防错七步骤

1、 识别现有和潜在缺陷

2、 缺陷分析

3、 提出防错方法

4、 评估选择可行方案

5、 实施方案

6、 监控运行和评估

7、 标准化和推广

案例分析：某自行车公司防错案例

第四讲：精益品质之自工序完结

一、制造质量概述

案例分析：某企业自工序完结案例分享

二、自工序完结的三大要素

案例分析：某台企自工程完成的案例

三、自工序完结推进七大步骤

四、自工序完结的重点实施事项

1、 区分自工序完结的不同层次

2、 用自工序完结管理板实行目视化

案例分析：某企业自工序完结看板

五、自工序完结的职责—辅助部门与员工的职任

六、自工序完结的推进方法

七、自工序完结实施十步法

案例分享：自工序完结案例分享

第五讲：精益品质之4M变更管理

一、4M变更概论

1、4M变更定义

2、4M变更管理的具体内容

二、4M变更管理方法

1、人员变更管理—选，训，评，用

2、设备变更管理—设备变更类型

3、物料变更管理—物料变更内容

4、设计变更管理—设计变更的流程

案例分析：某企业设计变更流程

案例演练：设变流程演练（可根据企业实施内容演练）

三、实施4M变更管理的基本原则

案例分析：某民企500强4M变更看板

四、变化点管理

1、什么是变化点

2、变更管理与变化点管理的差异

3、生产过程中变化点的具体内容

4、变化点的处理流程

案例分析：某台企变化点案例

案例演练：根据企业实际设计防错

总结，答疑！

【十一】看板拉动与均衡化生产系统（2天）

【课程大纲】

**讲、拉动系统和推动系统

一、 精益生产体系框架图

二、拉动生产流程

三、推动生产流程

四、拉动和推动生产的比较

五、过程改进

六、实现看板拉动的必备条件

第二讲、系统供货与一个流生产

一、 系统供货

1、系统供货的定义

2、系统供货的适用范围

3、系统供货的优点

二、一个流生产

1、实现“一个流”的三大条件

2、一个流的内涵

3、推行一个流的步骤

第三讲、看板管理

一、看板拉动系统支持准时化生产

二、管理看板的种类及基本原理

1、运输看板

2、生产看板

3、补充看板

4、创建和应用不同类型的视觉控制工具

5、看板卡数量的计算

6、看板公式

三、看板模拟游戏

1、传统批量生产方式模拟

Ø 传统生产流程设计

Ø 角色分配

Ø 传统生产流程设计

Ø 运营指标核算

Ø 基础财务指标核算

Ø 问题改进方式讨论

2、生产KANBAN拉动

Ø 生产方式调整

Ø 生产KANBAN流程设计

Ø 角色调整

Ø 运营指标核算

Ø 财务指标核算

Ø 改进方式讨论

3、总结讨论

4、KANBAN循环模式

5、KANBAN计算

案例模拟演练：精益游戏

四、KANBAN运行条件

1、5S基础

2、把KANBAN附在容器上

3、按节拍时间生产

4、均衡化排产

5、得到保证的质量

6、全面超市化管理

7、没有KANBAN不生产/不搬运

8、批量排产方式

9、均衡排产方式

10、需求与排产方式分析

11、追求需求按订单生产

第四讲、均衡生产

一、均衡产量和产品组合

二、供应链需求的牛鞭效应

三、均衡生产的优势

四、成品均衡化排产

五、均衡生产箱

六、Kanban方式的缺陷

七、Kanban方式的缺陷与弥补

八、其它拉动方式运用

九、Kanban与MRPII的关系与运用

十、拉动系统设计

案例分析：拉动系统案例

第五讲、KANBAN实施

一、步骤一：KANBAN实施前期准备

1、零件规划

2、零件规划表内容

3、零件信息变更流程

4、零件规划流程和授权

二、步骤二：KANBAN实施

1、超市规划设计

2、物流路线规划

3、编制KANBAN实施流程

Ø KANBAN系统培训

Ø KANBAN流程模拟修正

Ø KANBAN维持与流程检查内容

Ø KANBAN检查方式与KANBAN流程改进

4、库存分析和控制

5、搬运改善

第六讲、看板与客户、供应商

一、看板延伸，简化流程处理环节和盲目生产

二、实施供应商看板的适当时机

三、选拔供应商的改善方式

1、两者共存

2、看板检查表与看板传递

3、实施看板的指示

4、时间间隔法

四、实现客户，供应商看板拉动系统分析

1、实现看板拉动系统的必要条件

2、参与式管理

3、均衡化与同步化

4、发送拉动、生产拉动、外部拉动

5、拉动还是不拉动？拉动不行怎么办？

6、回到MRP计划?消除看板实施过程中可能的各种障碍

7、看板与超市拉动，降低库存，加速流动

8、生产进度展示，质量、TPM以及员工技能

9、标准化作业

五、如何实现精益企业

1、丰田公司JIT实现

2、看板拉动系统实现（Pulling System）

总结，答疑！

【十二】精益导入与精益领导力提升（2天）

【课程大纲】

**讲：精益理念

一、企业从优秀到卓越的三条路径

二、精益变革四大目标

三、精益管理是什么？

1、 精益是一系列科学可靠的工具和方法

2、 精益是一种先进的生产方式

3、 精益思想五大原则

4、 是一种（以人为中心，追求完美）的思维方式和企业文化

案例分析：多伊尔.威尔逊

         丰田汽车案例

第二讲：精益系统模型构架与导入路径

一、精益实践三阶段

案例讲解：某500企业精益管理体系

二、精益管理系统构架与实施方法

1、 精益管理系统的逻辑框架和表现形式

案例分析：某民企业500强管理体系构架

2、 向精益管理转型的路径

案例讲解：某企业精益管理三年实施路线图

3、 向精益管理转型的三大障碍--技术/组织/人员

三、精益运营系统的导入思路

1、 如何制定自己的转型路线？

2、 分阶段勾勒出自己转型的里程碑

3、 规划自己的系统转型路线图

4、 精益生产中的显性与隐性知识

5、 精益唯一不变的是“改善”

案例分析：某企业精益生产导入方案

第三讲：精益领导力打造

一、管理层对精益理解的五个阶段

二、精益文化打造—精益领导力

1、 模范领导力模型的五项实践

2、 何为领导力

3、 精益领导力模型

三、精益领导力五项内容

1、 精益的语言

2、 精益推进成功的要素

3、 三种领导类型与精益领导十二范式

4、 精益管理日常内容

视频案例分析：大秦帝国片段

四、打造敬业员工—能力/意愿有效配合的队伍

1、 丰田成功的DNA是什么

2、 敬业度与满意度的区别

3、 打造敬业员工的八步法

案例讲解：如何使用天赋才能高的员工

五、精益变更管理

1、 精益管理是经营方式的根本改变

2、 管理标准化建设与实施

3、 领导变革的八大步骤

4、 变革管理的规律与路线图

5、 变革管理的反应与挑战：先驱—顽固—中立

案例讲解：某集团公司精益变革管理

6、 变革的决心

视频案例分析：大秦帝国片段

总结，答疑！

七：如何确定课程中的效果

1、成立班委会：班委会成员：内部指定；

2、分组：学员分为组，职责如下。

组长和组员课前安排，组长课堂上大家选举产生；每次上课前小组职责和分工可以轮换。

Ø 学习组：每期课前回顾，课后总结等学习相关工作。掌握良好的学习方法并做好推广工作，在班中建立良好的学习风气。

Ø 生活组：安排好学员茶水点心后勤保障，关注学员上课期间的休息，为上课做好准备；  负责班费的管理。

Ø 纪律组：维持上课期间的纪律，做好学员的考勤工作，迟到/早退/旷课/违纪等记录、积分汇总。通知学员课堂上不要随意走动，手机关机或禁音；

Ø 娱乐组：负责给大家创造轻松的学习环境；每天下午上课前和下午课休后负责安排学员，给大家放松心情、振奋精神（形式有：唱歌、讲笑话、带领大家做游戏等，时间控制在 5-10 分钟）；

Ø 环保组：给大家创造干净的上课环境，检查下课后教室内的 5S 是否到位。

Ø 看板组：对课堂表现加分的小组/学员进行记录、汇总。

Ø 宣传组：项目宣传，稿件、墙报。

Ø 联谊组：组织课外联谊交流活动。

3、 学员投入度管理（兴趣值，认知值，信心值，能量值）