会议议程安排管理培训

第一部分、角色认知

第一章、管理者的角色功能

一、承上

1.承担单位职责  

2.达成组织目标  

3.执行上司的指示

二、启下

1.做好组织的管理  

2.带领团队达成任务  

3.使各项资源充分有效发挥

三、平行间

1.服务  

2.控制

第二章、作为下属的管理者

一、下属干部常犯的错误

1.民意代表

2.只代表个人意见

3.角色错位

二、下属干部的四项准则

第三章、作为同事的管理者

一、同事之间最常见的做法

二、同事就是我的内部客户

案例解析：服务是一种态度，也是一种技巧

第四章、作为上司的管理者

一、常见的角色误区

1.业务员

2.教父

3.官僚思想

二、上司的角色回归

案例解析：阿东的案例研讨角色转换过程中的注意事项

第二部分、向上管理

第一章：摸清上司的习性

一、要清楚大老板到底要什么

二、上司都畏惧失控的局面

三、上司都讨厌存在感被践踏

四、上司喜欢什么样的下属

1.超越期望

2.关注细节

3.将服从进行到底

视频案例解析：超越期望、关注细节、将服从进行到底

五、上司喜欢什么样的工作方式

1.类型一、结果型领导

2.类型二、细节型领导

3.类型三、机会型领导

4.类型四、整合型领导

六、摸清上司习性，驾驭职场

第二章：先管理好你自己

一、做下属的最高境界是：我办事，您放心。

视频案例：小李和小王，同时入职，为什么一个升了职，而另一个原地踏步

二、做个有成长意识的好员工

三、让上司相信你的执行力

1、结果导向

案例：诸葛亮为什么杀马谡

2、兼顾过程

四、一定要上司放心你的人品

五、让上司器重你的解决力

互动游戏：当你面对一个问题时，你首先要考虑那些方面

六、提升让领导看的到你的能力

七、乐在工作，不做办公室怨妇

第三章：了解上司

一、之所以为上司，必有过人之处

二、如何了解上司

案例：孙振耀如何评价他的上司卡莉

三、居功不傲，防止上级秋后算帐

案例：白起之死

案例：华为致新员工书

四、把荣耀归功于你的上司

第四章：管理上司的决策

一、要象上司一样思考

1、 整体法则：局部的简单叠加不等于整体,某些局部行动可破坏整体。

2、 大局法则：战略上的问题不可能通过战术手段来改变。

3、 长远法则：不谋万世者不足以谋一时。

4、 要素法则：重要的少数制约整体的行为。

5、 纠防法则：纠正与预防。

6、 层次法则：相同的要素在不同的层次上价值不同。

7、 简单法则：以简驭繁，化繁为简的方法。

案例分析：汉武帝与霍去病

二、一定让上司开口先

三、如何向上司说不

案例解析：朱可夫的悲剧

案例讨论：李强在工作安排会议上因资源问题和领导的争论，有更好的方法吗？

四、如何说服领导改变自己的决议

五、既往不咎，跟上司不耍脾气

第五章：管理上司的情绪

一、会发脾气的领导是好领导吗

案例解析：看看这些领导，是好领导吗？尼克松、任正非、林肯

二、不矫情，相信领导是对事不对人

三、如何打消上司对你的猜忌

1.坦诚相待，切忌“打埋伏”

2.勤于沟通，减少“多疑源”

3.尊重理解，“补台”莫“拆台”

4.求田问舍，让他看透

四、领导大发雷霆时你如何自我息怒

第六章：汇报工作的技巧

一、形成有效的工作汇报机制

二、理清汇报思路

三、简明扼要

1.三点逻辑，分层汇报，浓缩才是精华。

2.收益逻辑，价值描述。

3.汇报结果，不要刻意汇报过程。

4.按时间逻辑迅速整理思路。

5.能够展开的汇报才是成功的

四、数字说话

五、主动汇报：不要等他问了你才说

六、准备充分的材料和备选方案

七、结论先行

八、中途汇报，坏消息早说

案例解析：汉武帝和卫青关于发兵事后汇报的故事

附录、辅佐上司的小技巧

第三部分、向下管理

第一章、团队驱动与发展

领导团队的过程就像医生看病人的过程一样，先诊断，后开方，本章将谈到了如何诊断团队的发展阶段，根据团队发展的不同阶段，可以采取不同的管理方式。

一、团队再认识

1、企业中的常见破坏团队的行为

2、团队建设的一些致命伤

视频案例：汉武大帝之宝刀伤手-看团队中破坏性*的人

3、高绩效团队的特征

乱炖西游：戏说西游人物，唐僧空话连篇，八戒好吃懒做、悟空逞强好胜、沙僧愚钝僵化解析团队的角色互补

4、西点军规关于团队的篇章

5、三种团队模型

互动环节：从足球场看高绩效团队的特征

二、团队发展阶段及领导

1、成立期的行为特征及管理

团队的启动工作

案例分析：请就如下六项启动工作进行排序

同化会议上5个关键问题：

如何分配任务

视频案例：卡特教练的团队启动会有那些优点和不足

成立期的工作重点：融入为首！

2、动荡期行为特征及管理

帮助团队返回正轨

动荡阶段的冲突如何处理

视频案例：卡特教练的团队在动荡期的处理方式

动荡期的工作重点：规范为根

3、稳定期团队行为特征及管理

团队完全从“我们”角度思考，并开始真心合作及改善流程。

团队最初制定的流程或原则可能需要提炼以更准确地适应工作需要。

稳定期的工作重点：文化为魂！

4、高产期团队行为特征及管理

高产期团队的维护：变革之路！

第二章、影响力与领导力

本课程是根据了领导学中的各种理论淬炼而成，以工作行为与关系行为互为纵横轴而导出了一套领导者与跟随者的理论。本章的理念是领导者对跟随者的任何领导模式皆根据跟随者的行为表现而定，而非根据对方的思维作猜测或根据传言下定论。总之，对方的行为才是领导模式施行的根据。

一、认识领导

1.管理者和领导者的区别

2.领导力就是影响力

3.道格拉斯理论

4.X 理论和 Y理论

5.早期的领导风格

6.两种风格的人物代表

互动环节：请根据自己的经验，列出民主或独裁的领导在实施管理时的行为

二、领导与影响

领导者拥有以下五种权力：

法定权力、强制权力、奖赏权力、专家权力、典范权力

视频案例解析：康熙大帝-周培公获取领导力的过程

三、领导与团队

1、识别追随者的两个尺度

生产力

士气

2、团队领导的两种行为

2、四个不同阶段的四种团队领导方法

第一种领导方式——命令式

第二种领导方式——教练式

第三种领导方式——支持式

第四种领导方式——授权式

情景演练：学员角色扮演，实演四种领导方式的沟通要点

第三章、目标管理四原则

面临着纷繁复杂的各种事务，要想管理好一家公司，一个部门，应该怎么做。接下来我们要讲的不是关于一些成功公司经典案例片断，我们将通过完整的案例和演练来了解如何提高你的工作效率，也就是如何做。

一、原则一、制定最重要的目标

1、对好点子说“不”

2、确定你最重要的目标

来自于日常事务之内的

来自于日常事务之外的  

3、目标设定与执行结果的关系

4、实施步骤

第一步：考虑各种可能

第二步：按影响力排序

第三步：测试最棒的几个想法

第四步：定义最重要目标

案例解析：李明团队如何得出最重要的目标

互动环节：制定本单位最重要的目标

二、原则二、关注引领性指标及计划

1、最重要目标产出源在哪里？

2、滞后性指标和引领性指标

3、如何找到引领性指标

4、如何跟踪引领性指标的数据

案例解析：李明团队的引领性指标跟踪

5、实施步骤

第一步：考虑各种可能

第二步：按影响力排序

第三步：测试几个**的注意

第四步：定义引领性指标

制定一个科学的计划

案例解析：李明活动团队如何找到引领性指标

第五步、制定一个合理的计划

互动环节：制定本单位最重要的引领性指标及计划

三、原则三、建立激励性计分表

1、教练型记分表与选手型记分表

2、记分表就是一个目标视觉化的过程

3、运用计分表

第一步：选定主题

趋势线、速度表、柱状图、现场图

第二步：设计计分表

第三步：建立记分表

第四步：保持更新

案例解析：李明活动团队记分表建立过程

四、原则四、建立规律问责机制

1、最重要的目标会议两原则

最重要的目标会议应该在每周的同一天的同一时间召开。

永远不要把日常事务带到最重要的目标会议中来。

2、最重要的目标会议的内容

问责：汇报计划完成情况

回顾记分表：寻找成功和不足

计划：清除障碍，做出新计划

互动环节：李明活动团队例会问责过程

第四部分、会议管理

第一章、什么是会议管理

掌握会议与商务会议的涵义、功能，能够用会议的相关理论分析现实生活中的会议活动；了解会议的发展历史；掌握会议的类型；了解影响会议质量的因素；掌握会议的七大管理要素，并能够通过提炼会议的管理要素提高会议的质量；了解会议主持的作用，并能够通过会议主持干预会议质量。

一、会议概述

1、会议与商务会议

2、会议的发展历史

3、会议的类型

二、会议的质量会议要素

1、会议的管理要素

2、会议的主持

3、第二章、会议文书

掌握会议文书的撰写方法；能够进行会议文书的印刷与发放工作。

一、会议文书工作的特点

二、会议通知撰写要求及方法

三、会议记录、纪要撰写要求及方法

第三章、会议的筹备与管理

掌握会前准备、会中服务及会后善后工作。

一、会议前如何准备

二、会议中如何服务

三、会议后如何善后

四、需要注意的原则

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