即便是同一个销售经理的职位，也会因为行业的不同，公司的不同而要求具有不同的胜任力，这就需要建立不同的胜任力模型。

一般说来，胜任力模型的建立是在既定好的，关于“什么是高绩效的标准”这个前提下，选取绩优者和绩差者两个对照组，应用一种叫做“行为事件访谈”(behavioral event interview,BEI)的开放式行为回顾式调查技术，要求被访者列出他们在工作中所发生的关键事件的详细背景以及当时的所想、所做。然后对两组要素指标发生频次和相关程度指标进行比较，抽取出权重较大的特征并归类，由此建立模型。

从胜任力模型建立的过程我们可以看出，它主要是能够从绩优者身上抽取出那些“关键的、能够影响绩效好坏的”几类特征，这很接近于之前我们提到的标杆。所以胜任力模型的价值也就显而易见了。对于那些还没有“进门”的候选人，我们在招聘筛选的时候，总是希望他们本身既已具有的素质越能贴近该岗位的胜任力要求越好，这个中间的差距越小越好；对于那些已经“进门”的员工来说，我们可以用胜任力模型这把“尺”来给每个人量一量，对于那些符合要求，并且具有一定潜质的员工来说，可以在将来的继任计划中加以考虑。而对于那些暂时还没有达到胜任力要求的员工来说，则可以进一步明确其将来的努力方向，帮助企业或者员工自己明确培训需求。

当然了，对于胜任力的测量也并不是能够一蹴而就的，特别是“冰山”以下的部分，就更不容易凭借简单的观察就能察觉到的。因此，在测评胜任力时，企业或者专门的咨询公司最常使用的一种方式就是“评价中心”测试。是把待评人员置于一系列模拟的工作情景中，由企业内部的高级管理人员和外部的心理学家组成评价小组，采用多种评价手段，观察和评价被测者在这些模拟工作活动中的心理与行为，以考察被测者的各项能力或预测其岗位胜任力。主要手段包括公文筐测试、无领导小组讨论、结构化面试、演讲、角色扮演、管理游戏等测试组合。

McClelland采用行为事件访谈技术，帮助两家跨国公司建立了高层管理人员的胜任力模型，研究结果表明：使用新建立的胜任力模型作为高层管理人员选拔的标准，使得公司高层管理人员的离职率从原来的49%下降到了6.3%，追踪研究还发现，在所有新聘任的高层管理人员中，达到所要求的胜任力标准的有47%在一年后的表现比较出色，而没有达到胜任力标准的只有22%的人表现比较出色。