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张  庆

企业家的选育用留人才

张 庆 /

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课程大纲

引言:

n 哈佛调查表明:存活50年以上的企业的管理优势, 80%是共性的!

n 成功企业的特质

n 商业领袖话人才(真知灼见)

n 管理者虽然每天操作的都是事,但首先解决的却是人的问题。

n 企=人 止:人走了,企业就止了;人没走,人要知止,知止而不殆(一个人知道什么时候停下来那就是智慧,心定生慧。虚极静笃,心斋坐忘,慎独禅定);止于至善(追求真理)。

一、如何选人

1、树立正确的选人理念

n 高学历≠高能力、高能力≠合适

n 互动分享:员工绩效从哪里来?

2、素质的冰山模型

n 知识;技能;自我角色;个性;驱动力

n 知识不重要,能力是重要的,能力不重要,个性是重要的。

n 高智商的人是给高情商的人打工,有能力的人经常是给有个性的人打工。

3、选人的智慧:认可企业、企图心、个性、良好的悟性与灵性。

4、选人的依据:职位、文化、团队的匹配(没有完美的个人,只有完美的团队)

5、职位胜任力模型

n 企业选人现状与黑洞:习惯性反应;寻找超人:完美主义;个人好恶:独断主义。

n 从战略高度构建企业高素质特征的模型

n 建立企业素质观(案例分享:微软)

n 企业素质模型:通用素质、可迁移素质(领导者、管理者)、专业素质

n 职位素质模型(合适**,优秀第二)

n 案例分析/小组练习:建立胜任力模型

6、基于胜任力的行为面试方法,提问技巧(可借助某些心理测验)

n 小组练习:将面试问题转换成更加有效的提问

7、如何有效进行面试(案例)

8、面试之后如何给候选人打分

二、如何用人

n 互动分享:什么是管理?管理的真正内涵?

1、用人理念

n 没有无用之人(神偷、鸡叫、母亲的教育,根本的心态);

n 只有没有用好之人;

n 没用好的原因,可能在于管理者没有为其提供合适的平台、没有为其创造发挥作用的条件。

n  用人关键在于用其所长,用其天性。

2、把人用对

n 用人结构:贤者居上、智者居侧、能者居中、工者居下

n 不同的员工有不同的职业定位,要区分不同的职业倾向

n 性格顺应性、气质绝对性。

品德为先;大事看能力,小事看人品;古人识人智慧:【吕氏春秋】:对内“六戚四隐”,对外“八观六验”。孔子《九征》;诸葛亮《七观法》。

3、用人要“疑”

n 员工永远不会做你期望的事,而是去做你检查的事!

n 目标管理

n 低级员工的任务布置、高级员工的任务布置(共同制定标准,不给具体答案)

n 根据员工成熟度不同的管理方式与监控(根据员工成熟度不同的管理方式与监控)

n 绩效评估与结果反馈

4、如何评估是否需要授权(把人用好)

n 领导的帅才观(刘邦与韩信的对比)

n 分层领导原则

n 阻碍授权的原因(1、不放心;2、怕超越。武大郎开店;事必躬亲,诸葛亮的悲剧:自己累死,后继无人)

n 什么是授权? 

n 授权的模式:目标授权;充分授权、不充分授权;弹性授权、直接授权。

n 什么时候授权?有利于领导议大事、抓协调、管全局;有利于发挥下属的积极性。

n 授权的误区和避免方法:防止放弃权力,抓住三大必要权力

n 授权要把握下级的心理承受能力;

n 如何对授权实施有效控制

5、如何对待下属“犯错”

n 犯错是企业必须支付的成本(李渔看病)

n 犯错多的就是老板

n 包容理论(学说话学走路理论,领导的价值就是面临难受的事情)

n 责骂是笨的方式

6、如何成功使用压力

n 向下属灌输危机感(企业为什么开会?毛泽东高手,娶了一个媳妇也是高手)

n 给下属分配富有挑战性的工作

n 合理缩短工作完成的时间

n 造成适度竞争(鲶鱼效应;运用20/80原则用人)

n 定时而直接地衡量工作绩效

n 在压力中培养和发现人才

n 压力要适度

7、如何借助外脑(独立董事;是智囊团,不是执行体)


三、如何育人

1、培育人才的重要性

n 老板与企业家的区别;

n 企业家的归宿

n 松下:出产品之前先出人才,张瑞敏:经营企业就是经营人,柳传志:办公司就是办人。企业之道**就是培育人才。只有傻瓜或自愿把自己企业推向悬崖的人,才会对培育人才置若罔闻。

n 企业人才培育之“怪现象”:患上人才投资恐惧症:人才是必须自己“茁壮成长”的;“培训”是“为他人做嫁衣衫”;“部属的能力低下,不堪培训”

n 投资在训练教育计划上的每一美元,都能够从日后经济活动中,赚回3倍利润!摩托罗拉公司:投资在教育上的每一块钱,在三年内能够增加30倍的报酬。

2、 有效育人的原则

n 思想为先:价值观。

n 循序渐进 :国家要富强至少100(教育)。中国近代衰败原因:内战;丢掉海洋;封建制度;科技不发达;社会教育不普及。教育不是政绩工程而是基因工程。世界500强一半以上的掌门人、诺贝尔奖金获得者中有125名都是犹太人,是因为他们3000年前就脱离文盲,接受了良好的教育。

n 以身作则:顺德知名某公司搞企业文化:生产线员工一个月拿600块,你开着600万宾利来搞企业文化,员工不是傻瓜,会完员工只有一个心愿,趁着月黑风高夜,烧了你的车!

n 因材施教:1.选对**,培育第二;重点培育“人材和人财”;人才(德才兼备;四个关键要素:胸怀、品德、才能、意志);朽木可以雕,但并非重心所在,“一两”基因超过“一吨”教育,优秀是天生的。需要计算投入回报,也需要承担社会责任;琢“璞”为“玉”;美玉切勿乱琢,鼓励个性,多元互补。

n 及时纠错 

n 激发鼓励 

3、培育人才的五个阶段

n 新进人员职前训练:公司基本情况(历史、组织、领导、产品、环境);了解应遵守的事项(企业文化、厂规厂纪);一些基本的训练(安全、团队、5s……,)岗位专业知识/技能训练;职业化训练(能力、素质、心态、道德、规范、思维……)

n 在职中的技能与素质训练:针对工作中观念上、知识上、能力上、意愿上之不足进行强化式训练。

n 职业生涯发展成长训练:企业依据人才发展系统或生涯规划,对未来的需要所做的准备训练

n 长期发展培训计划:企业家培养;中高层管理队伍/专业人才队伍培养;行业专业性人才与广大员工培养

n 营建学习型组织

4、培育人才的四大秘诀

n 人尽其才,满负荷工作,“闲才”不可能成为贤才,才干是干出来的

n 多锻炼、多磨砺,尤其是要有挫折教育,一次挫折胜过10次成功,水平是磨出来的。

n 有效的监督、直至成为真正的“人财”。权力失去监督就会腐败,没有监督的信任是脆弱的,廉洁是查出来的。

n 规范化管理、职业化打造。将业余运动员变成职业运动员。

5、企业人才培养的主要方法。

n 员工导师制(日本领导人不是同日交接,交叠期半年。三件事:拜访所有竞争对手、所有客户;重要机关、离开时一定留一本《中国市场备忘录》)

n 学习分享会(销售人员、采购人员案例集)

n 升迁接班制(代经理)

n 运用适度授权进行培养

n **任务锻炼进行培养;

n **岗位轮换进行培养;

n **实施理论和现场培训进行培养;(领导者素质模型)

n **到院所或企业进行进修学习培养;

n **职业发展规划实施进行培养;

n **学习型组织的建设进行培养(比如:系统的培训、学习心得与经验交流会、工作专题研讨会、案例库学习平台的建设等)。

6、领导者的育人智慧

n 影响员工的智慧:对目标的追求表现出一致性和全力以赴;了解自身资源,并以此为资本,立刻采取行动;帮助员工实现梦想。

n 教化员工的智慧:教化意愿;情景式教育(及时引导、点化、开悟);不轻易发火;不创造对立。

四、如何留人 

1、什么是留人?

n 留人要留心

2、什么是心?

n 心就是需要,人心不足就是人有需要,圣人常无心,以百姓心为心,爱的蕴意。

3、如何留人留心

(1)攻心为上(留人的核心)。

n 留人与激励理论:马斯洛的人类需求理论;赫茨伯格的双因素理论;需要类型理论;成就动机理论;人生价值理论。

n 每个企业应该有自己的“诛心 ”(让人死心塌地)的策略,这是上上之策。因为现代社会缺少的是“感情”, 是一个“感情缺位”的社会,得人心者得天下。从“感情骗子屡屡得手”的报道说开去。

n 生理方面的需求(物质方面):希望有好的待遇;希望有好的福利。

n 心理方面的需求(精神方面):希望在好的公司工作、有好的管理制度、好的上司、好的同事、好的工作环境、有成长与升迁的将来性、有保障性、做有兴趣的工作、经常接受教育训练、有成就感、企业能帮助解决私人问题(人才流失的根结所在):

n 员工跳槽的分析,除了薪酬外,公平与尊重(人格上的平等与尊重);认可与重视(工作业绩、精神和荣誉上的认可);机会和安全(发展空间、学到新技能、不被淘汰)

(2)世界上伟大的力量是“文化”

n “诛心”只是雕虫小技,世界上伟大的力量是文化

n 增强员工归属感,从中国的“春运”看文化的力量,家的感觉真好。

n 文化的建立是一个系统的工程,习惯被不断的重复和沉淀是文化建立的唯一途径。

n 加强组织凝聚力的七种方法:增加组织成员接触的频率;提高加入组织的难度;领导者移情效应;群体成员的构成;欢庆成功与节日;促使组织成员对组织奉献;利用外部威胁

4、世界上现实的是利益

n 薪酬、福利仍是现阶段的主要留才手段之一。

5、“人尽其才,物尽其用”留人杀手锏

6、发展的空间是现代人面临的新课题

n 职业生涯的通道设计


五、精华回顾与培训总结

(以上课程根据企业要求可适当调整内容)



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