一、放眼全局、具有格局的规划意识

1、产品规划之难

² NOKIA、Nortel、Motorola

² 华为、BAT、小米

² 战略的种类

² 转型之难：Lucent、富士康

² 危机即转机

2、规划格局决定企业高度

² 老板的格局

海尔、联想、华为、小米

海康、大华

² 放眼全局，聚焦有自身特色的核心

² 研发格局：本质是投资，是市场成功

² 战略规划的重要性

汽车行业、高铁行业

² 明确目标，想清楚二十年后的状况

案例：何时能占行业20%

² 战略规划案例分享

走向海外、无线产品

终端业务、数据通信

² 战略执行与战略定力

小米互联网营销

² 研发管理理念的相对稳定

华为基本法

IPD实施

研发人才建设

一定的规模

研发核心团队的相对稳定

3、产品规划之易

² 重新认识蓝海战略

² 华为人的傻：板凳要坐十年冷

² 中国企业的竞争机会

² 研发投入对企业的发展的驱动

华为、海康

² 研发缺位的影响

VCD行业、TCL手机、小米手机

² 研发就是种菜

4、全局掌控模型

² 战略目标、中短期规划

² 人力人力资源规划及培养

² 财务支撑及资源配置

² 适当的舍是**大的得

² 组织体系

² 业务流程

² 质量管控

² 风险管控

² 经营控制

² 绩效管理

² 持续改进：

² 执行力和理念

二、产品经理意识

1、意识的重要性

² 华为的成功顶层要素

² 意识比战术重要

² 华为的毛泽东运动

² 任正非是一个商业思想家

² 华为的洗脑

² 华为基本法的作用

² 华为执行力的根本

2、团队的成功是我们每个人的成功

² 战功论

² 十大元帅的功绩

² 万岁军-38军

² 华为交换研发团队的成功和巨大收益

3、产品经理意识的转变和适应

² 工程商人（商业思维、战略思维、互联网思维）

² 产品经理的检验标准：对产品的成功负责、战功论

² 避免简单地成为超级技术牛人

² 流程意识：从“被约束”到“产品经理工具”

² 充分重视PQA

² 团队意识：PDT内阁

三、产品经理的全局观及研发管理框架

1、产品经理的全局观

² 产品开发不是研发一个部门的事

² 产品竞争卖点决策：功能、成本、外观、情感营销

² 开发决策：、方案决策、计划决策、进度协调和决策、变更决策

² 财务评估：投入产出判断、全生命周期成本方案控制、产品的终止

² PDT内阁管理：团队管理、压力责任传递、考核激励

2、IPD的指导思想和框架

² IPD是一种成功的研发管理模式

² 产品战略框架

² IPD体系框架

² 核心战略愿景

² 产品规划与公司战略、市场、技术的关系

² 产品经理与其它部门领导的角色分工

² 强化资源线建设

² 产品经理的内阁团队组织

产品经理能力提升之：管理团队

一、部门和团队目标设定与规划

² 策略的设定

² 团队在组织中的核心价值

² 部门及团队目标规划

² 度量指标设定

² 目标规划及实施与监控

² 案例分析

二、人才培养与规划

² 研讨：刘备、诸葛亮、曹操、司马懿谁更有能力

² 华为的人才培养

² 雷军：花80%时间找人

² 人力资源规划

² 人员资源风险识别

² 专家骨干缺乏症

² 专家骨干的分层

² 专家骨干的使用和管理

规划专家骨干

产品经理

技术专家骨干

质量经理

产品经理池&专家池管理

任职资格

² 专家骨干人才培养

培养体系的建设

培训盲点的解决

² 知识库及持续改进（规范库、Checklist、风险问题库、案例库）

风险问题库和Checklist的更新

² 如何指导下属自学

三、执行法则

² 案例分析：华为执行力、XX公司执行力对比

² 解决执行力问题的关键

² 企业文化与洗脑

态度决定一切

态度是一种潜意识

为什么无数公司都拥有伟大战略,只有少数公司成功?.

为什么无数的人都拥有伟大构想,只有少数人成功?

知而不能行，与不知同

² 服从法则：以服从为天职

² 目标法则：瞄准一只野兔

² 冠军法则：做自己擅长的，上帝助你成功

² 速度法则：先开枪再瞄准

² 团队法则：利他就是利已

² 裸奔法则：没有退路就是出路

² 执行的八字方针

² 执行的十六字原则

² 执行的二十四字战略

四、冲突管理

² 冲突的产生与诊断

冲突的诱因?

引起冲突升级的细节

引发冲突的根源-分歧

冲突诊断模型

² 冲突管理的基本方法

冲突管理的原则

冲突管理的步骤

冲突的应对模型

冲突管理的三大关键

² 如何避免冲突

引发冲突的导火索

控制情绪

管理压力

进行有效沟通

改善人际关系

² 如何处理冲突

如何处理冲突

有效利用冲突

产品经理能力提升之：引领下属

一、下属管理

² 不同类型的技术下属的管理

细分下属，因人施管

红苹果型员工的管理

版苹果型员工的管理

青苹果型员工的管理

烂苹果型员工的管理

脾气暴躁员工的管理

相对平庸员工的管理

爱找碴员工的管理

功高盖主员工的管理

² 淘汰管理

² 站在公司的立场上维护员工的利益

² 营造正能量氛围

二、辅导下属

² 教练技术

² 现场培训、问题辅导

² 授权激励

² 施加责任

² 培养结果导向

² 改进与创新

² 用人所长

² PBC与绩效辅导沟通

三、结果思维

² 员工和企业是什么关系？

获得结果：2BC原则

执行工具：YCYA

分享与演练：小林送合同

² 什么是结果？

态度不等于结果

职责不等于结果

任务不等于结果

结果三要素：

结果的语言

² 为什么要做结果？

做结果：是企业的商业底线

结果改变命运

分享与演练：是什么决定了他们之间的巨大差异？？

² 如何做结果？

外包思维

分解思维

底线思维

角色思维

四、责任逻辑

² 责任病毒定律

分享与演练：经理与下属

别让猴子跳回你的背上

执行工具：3L（猴子管理法）

消灭借口4R法

² 百分百责任

谁应当对我的现状负责?

可怕的不是不赢球，而是找到了不赢球的理由！

流传在中国企业中的“平庸者怪圈”

用自己的责任来收获团队的成功

乘客心态,还是司机心态？

百分百责任的信条

分享与演练：美国空军和降落伞制造商

责任稀释定律:

² 执行习惯的培养

负责就是两个绝对

分享与演练：去搬砖吧，你会长出新的手！

内部客户

为什么部门之间……?

五、沟通管理

² 积极性沟通

² 3F沟通法

² 消除防卫、建立信任

² 主动坦露，赢得信任

² 赢得合作

² 倾听的技巧

² 批评和责备技巧

² 与下属打成一片

² 沟通管理计划

六、从物质激励到非物质激励

² 马斯洛的需求理论

² 85/90后激励三需求理论

² 激励的方式与原则

² 愿景的激励

² 赏识激励：成就感、荣誉感激励

² 鲜花管理（勋章、鼓励、期望、赞美）

² 激励与赞美-赏识激励-赏识教育

² 善用荣誉奖励

² 他喜欢高帽，就给他戴高帽

² 在工作中激励：创造竞争、授权压担子

² 成长激励：任职资格、机会激励

² 价值观引导

七、授权

² 为什要授权？

² 授权的重要作用

² 授权原则

² 如何按工作需要进行授权

² 如何选择被授权人？

² 授权过程中的注意事项  

² 为什么存在授责不授权？

² 如何有效的授权

² 如何检验授权是否适当？

² 建立有效的授权管理方法

八、提高管理成效的基础

² 任正非的成功与做人

² 处罚、建设性处罚：XX奖惩方案

² 与人为善、帮助对方

² 以德服人

² 不能打脸