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刘春华

企业文化落地与执行

刘春华 / 高端营销领域讲师

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课程大纲

**部分:课程大纲

《企业文化落地与执行》

一、课程简介:

三流的企业做产品,二流的企业做管理,一流的企业做文化。

一个企业的基业长青,本质是企业文化的根深蒂固。但是企业文化是无形的,是难以量化的,它的效果是潜移默化的。有的企业甚至认为:企业文化就是喊几句口号,搞几次员工活动,做做宣传看板等等诸如此类。

本课程是海尔集团、联想集团、中国移动、中国石油等中国特大型集团的必备课程,在全国授课次数达到200场以上,获得了企业中高层和员工的一致好评。目前,青岛人才市场、唐山人事局和宁波人事局100家过亿民营企业培训中心等已经把此课程作为政府扶持企业发展的公益课程(政府出资给企业培训)。

课程分为两天,**天是以企业具体的案例和概念的疏导为主,中间穿插国内外企业和中国古代的一个个经典案例为主要授课线索,第二天以实战案例和现场的互动为主,其中的漫画说管理环节是本次讲师的一个特色。中间有海尔集团的视频资料(版权融智咨询**所有,不可外泄)、众多企业内部文化考核资料为穿插。

同时,讲师采用现场听课学员状态分析、漫画说管理、角色扮演、互动讨论、独个学员的现场采访、干部和员工的现场对话等各种专业教学方法,使学员从内心理解企业文化的建设过程、部门企业文化建设的方法和技巧、全员行为规范的梳理工具等有透彻、全面的了解。

观念一变,天地亦宽。本次课程能让员工和干部的观念有所转变,从而在内心接受公司的发展战略和目标,并把这种正确的观念具体体现在思维方式转变和行为的改变上。


二、培训目标/收益:**本次的企业文化培训,员工应该能达到:

企业文化的三个层次:文化的鸡蛋皮理论;

一个企业的务虚和务实是不可分割也不可偏颇的;

企业文化的基本概念以及作用;

观念的初步转变:工作不是为了企业,更是为了自己;

观念的初步转变:没有激情的工作是没有目的地的漫游;

观念的初步转变:人才使用中的三才观;

观念的初步转变:文化是可以考核的;

观念的初步转变:文化是一个企业的核心竞争力(不可复制、模仿);

掌握文化建设中的TAOD模型、SMART原则、NLP沟通技术。


三、培训对象:企业中高层以及重要岗位的骨干员工;


四、培训时间及课时:2天(6小时/天)


五、课程授课规划:

ü 本次课程从五个方面呈现,分别是沟通线、现场线、授课线、演练线、成果线。


六、培训大纲:

开场与暖场

ü 整肃纪律,破冰开场;

ü 团队建设,纪律检查。

**天:企业文化的概念和内容导入

**单元  企业文化的组成及其作用


一、企业文化的概念

ü 案例分析:请举例说明你认为成功的企业,它一定有自己的特质和风格。说说你对这家企业的**联想度。例如:海尔,首先想到的是“服务”;肯德基,首先想到的是“便捷”;可乐,首先想到的是“年轻和激情”。

ü 企业文化的概念:三个层次,鸡蛋皮理论;

ü 企业文化的作用:无形胜有形;

ü 案例1:轮扁斫轮的故事;

ü 案例2:司马子期的一杯羊肉羹故事。

ü 讨论:企业文化为什么是企业的核心竞争力?

ü 思考:我们企业的核心竞争力是什么,如何在文化管理中加强?

二、企业文化的核心是创新

(一)为什么企业需要创新精神?

ü 我们的企业鼓励创新吗?

ü 当有创新的举措时,管理干部如何面对这种创新的员工?

ü 案例:海尔集团以员工命名的工序和小改小革


(二)企业创新精神如何培养?

ü 企业的彼定律、墨菲定律、破窗理论等分享;

ü 员工为什么不敢突破自己?

ü 人才的三个层次;

ü 人才的逆向选择;

ü 案例:为什么某民营企业公司**后是“一群笨蛋”?

ü 工具:员工的创新精神激励方法


课堂演练1:《迟到的员工的理由都是什么?能接受这些理由吗?》

课堂讨论2:《为什么忙的都是高层,而中层和员工都清闲?》


第二单元  企业文化建设的案例启发


课程设计及策划

1、确定课程模式

ü 课堂的氛围和案例

ü 课堂的漫画讲解和视频分析

ü 案例:海尔兼并17家企业的“休克鱼”案例

2、 确定课程主题

ü 课程的实用性

ü 课程的互动性

ü 课程的启发性

ü 案例:海尔研发洗地瓜的洗衣机的过程


第三单元   企业文化手册的设计和启发


文化手册的设计及相关要素分析

1、确定文化手册的目标

ü 案例分析:方太的文化建设(孔子学堂的建立);

ü 案例分析:帅康集团的文化讲堂:中层干部必须是文化讲师;

2、文化手册的案例分享

ü 文化手册的借鉴:海尔文化手册可以卖钱;

ü 文化手册的实用和考试;

ü 案例:远大集团的必读“老三篇”(把信带给加西亚等)

3、文化手册的内容分享

ü 公司倡导什么文化理念

ü 公司缺乏什么精神

ü 公司的**短板是什么

4、文化手册的注意事项;

ü 漫画的使用:蒙泰集团的《话与画》;

ü 文化手册相关要素;

ü 文化手册的更新和版本。

5、文化理念的上墙和强化;

6、文化手册的礼品化

课堂演练:《文化手册的设计讨论:为什么员工并不知道什么是文化以及文化的作用?》


第四单元  企业文化的重要理念


一、本单元的授课方法:

1、激活心灵

2、破旧立新

3、倾诉和倾听;

案例讲解

故事引导

视频展示

现场演练

寓言讲解

数据分析


二、企业文化的核心理念:

1、一些企业文化的模型

80/20原则;

10/10原则;

SBU理论;

SST理论;

日清表;

OEC管理;

公司流程再造模型;

2、企业文化的基础

6S管理;

两书一表;

5W3H1S;

两创精神;

两吃精神;

浮船法;

斜坡球体论;

解决问题三步法;

管理就是借力;

危机意识;

PDCA原则:闭环优化


3、企业文化的核心理念

人人是人才,赛马不相马;

东方亮了再亮西方;

先有市场,再有工厂;

三才理论:人材,人才,人财;

今天是人才,明天未必是人才;

日事日毕,日清日高;

先做正确的事,再正确地做事;

什么叫不简单和不容易;

拆掉企业内外两堵墙;

国门之内无名牌;

先卖信誉再买产品;

只有淡季的思想,没有淡季的市场;

市场不变的法则是永远在变;

市场的难题就是我们开发的课题;

您的满意就是我们的工作标准;

看不出问题就是**大的问题;

终端的问题是领导的问题;

重复发生的问题是作风上的问题。



课堂演练和讨论:看不出问题就是**大的问题;



第二天:企业文化案例落地与执行


第五单元  企业文化的回顾和温习


对**天的文化讲解回顾和温习

柯氏四级评估

Ø 反应层评估及方法

Ø 学习层评估及方法

Ø 行为层评估及方法

Ø 效果层评估及方法


第六单元  企业文化的案例分享

1.案例资料的提前发放。

2提前准备好纸笔等工具,记录表格另行设计。

一、《邮差弗雷德》的分享

1.一个普通的邮差的自驱力来自什么地方。

2. 人的“三力”的内容组成及来源

(1)凝聚力:

没有凝聚力就没有“执一不失”的效果;

(2)能效力:

执行力和效率的合一

(3)自驱力:

自我驱动的能力,不强调外界,而是强调自我主动意识。

3.企业文化的承接部门是什么部门?应具备什么素养?

二、企业文化落地的方法

1.表面方法:手册、考试、内刊、先进典型报道、文化墙设计等

2. 深入方法:

(1)文化考核:借鉴海尔的文化观念考核方法;

(2)例会制度:日清会、周例会、月度考评会;

(3)案例的收集:谁是**符合文化价值观的部门,有什么好的案例?

(4)员工素养的量化:核心能力模型;

(5)优秀员工的评选:三工动态考核法;

(6)末位淘汰法:连续三个月文化考核在**后三名的干部,要停职检查和反思。

3.企业文化落地的注意事项:不能成为形式主义;

4.企业文化落地的三个主义:略

5.企业文化落地的三个误区;

6.企业文化执行中的常见噪音和非正式组织;


案例与研讨:企业文化落地为何总是叫好不叫座?


三、企业文化落地的案例分享


1、联想集团为什么选择杨元庆作为接班人?

2、海尔集团的一盒痱子粉的启发;

3、批评干部,表扬员工的做法是否可行?

4、不用洗衣粉的洗衣机和饮奶牛的热水器的研发来由;

5、沃尔玛卖轮胎吗?

6、毛宗良背洗衣机上门感动了谁?

7、砸冰箱的案例为何成为海尔发展的转折点?

8、真的是“只有淡季的思想,没有淡季的市场”吗?




第七单元 企业文化的建设的阶段性评估

一、顽疾问题解决了多少:

1.老问题解决了多少?

2.市场的开拓和市场的提升中,有多少感人的故事发生?

3. 服务部门创造了多少感人的服务故事?

4.优秀的员工是否得到了表彰,并且和收入挂钩?

5.次文化现象是否列举并有改进?

6.观念考核是否执行,干部是否认可?

7.文化氛围是否开始活跃,新员工是否支持?老员工是否反对?

8.文化手册的初版是否发行并下发?效果如何?

9.培训之后,每个部门是否至少有一项工作有改进?案例是什么?

10.文化建设的下一个阶段的目标和路径是什么?

二、文化建设的一些提示:

1.文化建设可以揉入到团队建设;

2.老板是文化建设的倡导者和推动者;

3.文化建设的核心在于一把手(负责人)的转变和改变;

4.文化建设不只是老板文化,它其实是员工参与和丰富了的文化;

5.文化建设是一个不断优化完善的持续过程:反复抓,抓反复。

三、课程内容的总结和回顾

1.知识点的梳理;

2.课后作业预留;

3.下一步的工作展望;


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