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于彬彬

绩效引爆—高绩效的七个关键

于彬彬 / 中国出色的人资顾问讲师家之一

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课程大纲

【课程背景】

1. 员工工作没有动力,没有责任心,下班就走,不愿意加班;

2. 拈轻怕重,相互推诿,不愿意接受新工作安排;

3. 没有大局意识,下达任务目标不接受,寻找各种理由压低目标值;

4. 庸才沉淀,优才离职,公司人才匮乏,业绩持续低迷;

5. 仅仅个别业务收入盈利,更多业务处于亏损边缘或亏损严重,主官束手无策;

6. 总是抱怨人员不够,抱怨公司薪酬低招不到人,甚至将业绩不好也推脱到人力资源部门招人不力;

7. 花钱的人多,挣钱的人少,私下吃里扒外的更是防不胜防。

【课程收益】

1. 找出绩效考核效果不好的根本原因,认识绩效考核的局限性;

2. 了解绩效激励的基本原理,帮助构建全面的绩效激励体系框架;

3. 掌握绩效激励的科学方法,尤其是业绩评价方法论、指标设计、目标设计等关键技术

4. 学习和掌握,让业绩评价体系落地、有效,确实促进企业战略目标实现。

【课程对象】

中层管理人员。

【课程时长】

标准课时:2天,6小时/天。

【课程大纲】

一、 绩效管理的方法和流程

l 绩效如何定义

n 高管眼中的绩效

n 中层眼中的绩效

n 员工眼中的绩效

l 绩效管理的四个核心方法体系

n 目标管理

n 关键绩效指标

n 平衡计分卡

n 目标与关键成果

l 绩效管理的PDCA

l 绩效考核的流程九步法

n 制定计划

n 计划面谈

n 进度汇报

n 被考核人自评

n 考核人评价

n 绩效面谈

n 间接考核人审核

n 修订绩效系数

n 计算成绩

l 绩效考核做不好的真原因分析

n 实战:公司诊断

n 绩效考核如此脆弱

二、 绩效引爆的七个关键步骤

l 做好绩效考核的核心三原则

l 绩效引爆的七个关键步骤

n 步骤一:正确战略解码

n 步骤二:精准指标定向

n 步骤三:科学目标定位

n 步骤四:弹性奖励机制

n 步骤五:绩效评价面谈

n 步骤六:员工评价牵引

n 步骤七:干部评议整顿

三、 步骤一:正确战略解码-平衡计分卡

l 战略解码定义

l 公司使命、价值观与愿景

l 公司战略及战略地图

l 战略解码的框架

l 平衡计分卡在战略解码中的应用

l 二级部门战略解码流程

l 实战:二级部门战略解码

四、 步骤二:精准指标定向—关键绩效指标群

l 关键绩效指标群设计方法

n 标杆企业法

n 关键成功因子法

l 二级部门关键绩效指标设计方法

l 三级个人关键绩效指标设计方法

l 关键绩效指标权重分配

五、 步骤三:科学目标定位—三级目标

l 当承诺目标没有挑战

l 目标设计原则

l 让目标更有挑战

n 实战:设计部门有挑战的目标

l 华为制定目标的方法

l 设计关键绩效指标(KPI)评分标准

三种实战方法

实战:关键绩效指标(KPI)配指标值和评分标准

六、 步骤四:弹性薪酬激励—动力引擎

l 把钱分好了,组织就活了

l 企业薪酬分配的五个层次

l 企业分配的四个核心依据

l 薪酬水平三个策略

l 薪酬水平策略与弹性策略

l 如何给员工定薪

l 如何给老员工加薪

l 华为获取分享制,不能让雷锋吃亏

l 快速提升业绩的四种弹性奖罚机制

l 竞赛制与组织变革

七、 步骤五:绩效评价面谈-目标管理

l 绩效考核的策略

l 制定工作计划

l 巧妙的早餐会和午餐会

l 开好周例会

l 表扬与批评的技巧

l 绩效考核打分的技巧

l 如何进行绩效面谈

n 实战:绩效面谈

l 绩效结果的应用

n 绩效结果的公布

n 末位调整制度

l OKR的应用

l 关注组织绩效

八、 步骤六:员工评价牵引-任职资格

l 用任职资格牵引员工行为

l 任职资格评价与薪酬、福利

l 任职资格体系建设

l 员工任职资格评审

l 部门员工人才盘点

九、 步骤七:干部评议整顿-民主评议

l 干部需要整顿

n 业绩不好,首要责任在干部

n 建立干部“能上能下能调”制度

n 每年调整10%的干部

l 干部述职是干部的“大考”

l 干部民主测评

l 建立干部后备队

n 推广师傅带徒弟的制度


注:实际课程会与课程大纲稍有差异。


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