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蒋丽华

战略人力资源管理与组织建设

蒋丽华 / 领导力与人力资源管理专 家

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常驻地: 上海

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课程大纲

【课程背景】

华为任正非说,一个人不管如何努力,永远也赶不上时代的步伐。 只有组织起千百人一同奋斗,你站在上面,才摸得到时代的脚。我放弃做专家,而是做组织者。 如果不能充分发挥各路英雄的作用,我将一事无成。

字节跳动张一鸣说: “Develop a company as a product.”(构建一家公司如同一款产品。) 创业其实同时在做两个产品,一个是为用户提供服务的产品,另外一个就是公司,

每一位中高管都应该学习战略人力资源管理和组织建设。否则企业即便身处风口,也难以抓住机会乘势而上,甚至会死在上升的路上。

中高管们在做战略人力资源管理和组织建设时,存在以下9个痛点:

1. 人力资源管理和组织建设跟不上业务发展,错失良机:有好赛道、好机会、好战略,因为组织建设跟不上,无法抓住机会,抓住了也抓不牢,起了个大早赶了个晚集;

2. 组织内部壁垒严重:本位主义横行,内耗严重,协同差,无法实现1 1大于2;

3. 过度依赖个人英雄:无法将能力沉淀在组织和流程上;

4. 核心岗位人才储备跟不上业务发展需求:缺乏高效的人才供应链以及内部造血机制:

5. 流程运转不畅,信息共享差:客户响应与决策时间过长,授权不足,组织效率低下;

6. 团队活力不足,创新力不够,核心管理层呈现惰怠现象;

7. 组织内思想不统一:官僚主义、山头主义严重,核心团队凝聚力、战斗力不足;

8. 目标责任不清晰,考核不到位:无法力出一孔,利出一孔;

9. 组织变革遇到障碍:当业务需要组织转型与变革时,遇到利益格局、思维定势、路径依赖的阻碍,推行困难重重;

【课程收益】

1、 掌握商业成功的4大关键要素,学会运用经营盘点工具,盘点经营与业务现状

2、 掌握战略人力资源和组织建设的6大维度,学会运用问题清单对组织做快速扫描

3、 掌握战略到绩效管理穿透的方法,学会锁定关键爆破点,制定关键行动计划

4、 掌握组织结构优化方法,理解管理层次、管理幅度、结构排布、集权与分权对战略实现的有效性

5、 掌握流程优化和人效提升的办法,学会运用标准管理法,推动效率提升和效能提高

6、 学会借助仪表盘、决策委员会等工具和资源,跟进管理组织效能的改善进度,管理团队期望和行动。

【课程对象】

董事长、总经理、业务负责人、中高层管理者、CHO、人力资源总监

【课程时长】2天,6小时/天,可做咨询项目

【课程特色】

1. 不仅是一门培训课程,更是一个持续激活组织,提升组织效能的人力资源管理系统

2. 有针对性,诊断现有组织水平,聚焦关键点设计突围方案,使之有效提升

3. 功能丰富的工具包、学习资料,帮助您在组织中实践所学的内容,刻意训练形成习惯

4. 强大的专家团队,引导深度探讨,方法工具学完马上可落地运用

【课程大纲】

**单元  决定商业成功的关键因素有哪些?

1. 南极探险

2. 当前面临的环境与业务的三大挑战

3. 化繁为简,认识商业本质

Ø 商业成功的6大关键要素

Ø 组织驱动商业成功的底层逻辑

4. 组织能力的内核与公式

5. 战略人力资源管理的机制和系统

小组讨论:南极探险的故事带来的启发

第二单元  经营盘点,现有家底是否能支撑我们承接机会与威胁?

1. 经营点检

2. 用三表盘家底

3. 市场趋势分析

4. 发现我们的生意机会

5. 解剖潜在威胁

案例分析:不要浪费任何一次危机

案例分析:价值百万的经营挂图

第三单元  如何战略澄清解码,形成聚焦OKR与关键爆破方案?

1. 战略洞察:确立方向

2. 战略解码:聚焦核心差距

3. 锁定关键爆破点

4. 制定突围方案

Ø 关键战役与关键成果

Ø 行动计划分解

Ø 责任分工到位

5. OKR :聚焦核心战役做战略承接

Ø 公司战略目标

Ø 部门业务目标

Ø 个人工作绩效

案例分析:A公司战略承接关键节点

第四单元 如何做组织诊断,让组织与业务适配发挥**大优势?

1. 战略澄清

2. 文化匹配

3. 组织结构

4. 流程优化

5. 人才管理

6. 机制适配

案例分析:某控股集团公司组织诊断报告分析

第五单元  如何设计组织结构,**排兵布阵加速突围?

1. 业务价值链分析

2. 战略与核心能力分析

3. 组织架构图、部门设置与职责制定

Ø 织架构样例展示与剖析

Ø 无效的组织架构设计展示与剖析

4. 管理规则匹配:流程设计、权限设计与协同机制

5. 如何进行核心流程规划

6. 组织设计与三大支撑平台规划

Ø 如何进行职族职等体系设计

Ø 岗位设计与编制管理

Ø 如何开展工作分析与职位描述

7. 组织结构优化路径

Ø 组织变革案例研讨和分享

Ø 重点业务差异化组织架构设计

Ø 如何建立母子公司管控体系

案例分析:A公司组织架构的设计

案例分析:A公司组织架构的重塑优化

第六单元  如何有效搭建人才供应链,提高战斗力?

1. 战略性人才规划

Ø 如何进行人力资源数量规划

Ø 如何进行人力资源质量规划

Ø 如何进行人力资源结构规划

2. 搭建人才供应链

3. 搭建基于价值创造的人才管理地图

Ø 职级职位体系建设

Ø 职业发展通道建设

Ø 搭建人才梯队与学习地图

Ø 关键岗位人才标准建设

4. 以人才盘点为抓手的人才管理体系

5. 建立内部人才造血机制

6. 将人才管理变为业务管理者的肌肉记忆

7. 干部管理机制

案例分析:华为的人才规划

案例分析:奈飞的人才管理机制

案例分析:字节的人才管理机制

第七单元  如何设计计激励机制:激活个体,激活组织,促动战略目标达成

1. 打造价值管理闭环

Ø 价值创造

Ø 价值评价

Ø 价值分配

2. 基于战略和业务的组织绩效与个人绩效

Ø 组织绩效:目标设定、考评方式与结果应用

Ø 个人绩效:以绩效管理循环促进个人业绩提升

3. 基于战略与业务的薪酬与激励机制设计原则

Ø 以终为始、导向胜利的薪酬总包设计

Ø 做大蛋糕、先获取后分享的薪酬总包分配

Ø 贴合业务场景、导向冲锋的奖金设计

Ø 共创、共享、共担的中长期激励设计

Ø 激励人心,非物质激励的灵活应用

Ø 重点人群的考核与激励机制设计

案例解析:新业务孵化机制设计

4. 岗位价值评估与宽带薪酬设计

Ø 薪酬福利体系管理

Ø 如何进行员工薪酬定位

Ø 薪酬的维护和管理

现场讨论:薪酬福利案例研讨和分享

第八单元  文化建设:物质资源终会枯竭,唯有文化生生不息

1. 文化建设与经营业绩的关系

2. 文化如何驱动战略目标实现

Ø 集体潜意识,从业务中长出来的文化体系

Ø 使命:利润之上的追求愿景:因为相信,所以看见

Ø  价值观:意识和行为的指南

3. 企业文化落地的关键路径与关键人群

Ø 内化于心、外化于行、固化于制、融入业务

Ø 一把手与核心管理层是文化的塑造者与推动者

小组研讨:本公司文化管理诊断及改进方向

第九单元  如何用好关键指标,牵引组织效能持续改善

1. 预算目标设定

2. 编制年度预算规划与跟进计划

3. 关键指标矩阵

Ø 人工成本

Ø 人均效能

Ø 元均产出

4. 效能分级管理进度看板

5. 月度组织效能报告

6. 巡检机制运营

7. 经营班子委员会

Ø 核心管理团队的持续进化是组织进化的源动

案例分析:A集团公司组织效能运营管理分析

第十单元  课程总结

1. 课程总结

2. 课后行动计划

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