课程背景                    

部门有一堆工兵，但没有爆破手，攻坚战久攻不下；

业务依赖个别英雄，缺乏以关键人才为核心的人才梯队；

干部队伍背景五湖四海、能力参差不齐；

人才成长速度赶不上业务发展速度；

能人主要靠招、靠挖，面临挖不来、融不进、用不好、留不住的难题；

市场的攻击力不足、产品缺乏亮点和核心竞争力、部门主要工作和标杆比差距大……归根结底，关键人才不足是重要原因，如缺少大客户经理、项目经理、供应商质量工程师SQE、高级HRBP、高级财务BP、技术专家、核心工艺工程师……

企业缺少、或没有关键人才资源、甚至是没有意识到：需要组建解决公司级重大问题的、由关键人才组建的跨部门团队，如物料专家团

企业有机会、想扩张，但是没有人才，尤其缺领军人才、关键人才；

干部不擅长带队伍，难以培养出骨干，搭建队伍的能力不够；

公司缺乏人才成长的沃土、接纳人才的生态，重视人才，但文化、价值观、组织、激励、领导力、事业平台等方面却配套不了；

缺乏关键人才培养的系统解决方案，组织能力不足。

……

本课程以标杆公司实践、咨询项目案例为基础，帮助人力资源部门培养内部顾问，帮助企业结合实际做好关键人才盘点与规划、专业骨干队伍建设、干部队伍建设，推动以组织成长保障业务成长。

                  课程目录                    

**单元、把好脉，瞄准需求定框架：

关键人才管理的痛点、解决方案框架与项目成果输出

关键人才管理调研诊断、痛点、需求分析

调研诊断方法工具：访谈纲要与问卷

关键人才管理解决方案框架

关键人才管理项目成果输出与项目计划

小组研讨：关键人才管理训战需求

本阶段咨询开展的形式

本阶段咨询项目关键问题与对策、实战经验分享：

标杆性框架方案与企业特定需求如何结合？如何提出解决方案的方向？

项目组由哪些成员组成，能**大程度保障项目成功？

关键人才管理团队如何组建？

本单元关键点：框架方案演示讲解、成立关键人才管理团队

第二单元、什么样的关键人才能够引领业务战略、攻坚核心职责、爆破流程节点？

基于战略、职责、流程的关键人才规划

基于战略的人才规划

基于流程体系的人才规划

基于组织结构与功能职责的人才规划

关键人才规划与人才梯队设计

本阶段咨询开展的形式

本阶段咨询项目关键问题与对策、实战经验分享：

战略高难度、摸不着？如何简要地制定部门战略，并基于战略明确人才规划？

流程框架抽象、规划难度大？如何基于流程框架、流程优势的需要，形成关键人才规划？

组织和职责设计方法论庞杂无序？如何快捷高效规划支撑组织、攻坚核心职责的人才梯队？

本单元关键点：关键人才规划

第三单元、关键人才长什么样：上过战场、开过枪、受过伤？腹有诗书、心有雄兵？

任职资格标准与体系建设

任职资格体系及其价值

职业生涯通道设计

任职资格标准与素质模型开发

任职资格认证与管理

演练：关键人才任职资格标准开发

本阶段咨询开展的形式

本阶段咨询项目关键问题与对策、实战经验分享：

任职资格模板复杂、资格标准建设的工程量大？如何基于标杆企业模板，结合众多中国企业实践，开发一个适合你企业的任职资格模板？

制订一份任职资格标准的时间需要3个月？1个月？还是1周？

任职资格认证真是只是一个认证过程吗？如果认证环节失效，意味着关键人才、人才梯队的含水量较多。如何优化你企业的认证机制？

本单元关键点：任职资格编写人与评审组建设、任职资格标准编写、任职资格认证机制

第四单元、他有几斤几两？你心里有数吗？

人才标准二次开发与人才盘点

人才盘点盘什么

人才盘点概要流程

人才标准二次开发方法与过程

人才标准及盘点量表

人才盘点的成功要素与盘点方法

个体人才盘点报告

个体人才盘点结果应用

整体人才盘点结果分布与人才管理策略

本阶段咨询开展的形式

本阶段咨询项目关键问题与对策、实战经验分享：

如何开发简单、有效的人才盘点标准？

人才盘点标准如何达成共识？

如何真正落地人才盘点结果：提高人岗匹配、优化人才队伍？

本单元关键点：人才盘点；人才盘点结果应用

第五单元、依靠什么“生产”人？

关键人才培养机制与资源能力建设

构建基于任职资格的学习地图

课程资源建设与认证：经验萃取、案例开发与课程开发

培训供应商开发与管理

外部标杆学习

实训与实战机会管理

培训与成长机制

E-learning系统

培训师队伍、导师队伍建设

干部带队伍能力

本阶段咨询开展的形式

本阶段咨询项目关键问题与对策、实战经验分享：

如何积累丰富的培训资源（包括课程、供应商、案例、培训师队伍等）？

如何筛选认证培训资源？低质的、未经认证的培训资源，耽误学员成长。

本单元关键点：发动高层、部门长主持关键人才培养的资源与能力建设工作；先有量，再求质，持续运营

第六单元、人才不是核心竞争力，对人才进行有效管理的能力才是：

人才如何招得来、用得好、打得赢、留得住？支撑人才梯队建设的人才管理

关键人才招聘：快速搭建打胜仗人才梯队

关键人才绩效：以业绩导向建设胜利之师

关键人才激励：吸引沉淀人才，保持梯队稳定性

组织气氛建设：培养归属感，传承价值观

领导力：没有领导力，关键人才成不了团队

本阶段咨询项目关键问题与对策、实战经验分享：

关键人才找不到、招不来，怎么办？

如何识别关键人才？

本单元关键点：掌握人才管理的核心理念、框架、关键能力

第七单元、关键人才中的关键：

干部队伍建设与干部管理

案例：一个错误干部的代价是多少？

干部队伍建设的常见痛点

H公司干部管理框架

H公司干部管理流程

干部的使命、职责与任职资格标准

标杆公司新版干部任职资格标准

腾讯产品经理素质能力模型

干部的职业通道、继任管理、资源池建设

干部如何培养？标杆公司的干部培养项目、721模型

干部的任用与上岗：赛马机制、年度任用决策

干部在岗管理

干部的监察机制

本阶段咨询项目关键问题与对策、实战经验分享：

什么样的干部能成事？

技术一流的研发总监、个人英雄式销售经理……不擅长带队伍怎么办？

如何快速建成一支能打胜仗的干部队伍？

本单元关键点：干部任职资格、干部管理框架与流程、干部的任用

第八单元、如何带好一个人、一群人、一个组织？

人才管理与梯队建设项目落地

关键人才管理项目有哪几种类型？

如何带好一个人？

如何带好一群人？

如何带好一个组织？

项目落地的典型问题解决与经验分享

从知到行：本部门的关键人才管理项目落地

本阶段咨询项目关键问题与对策、实战经验分享：

什么样的人可以带到九宫图的“高潜能-高绩效”区域？怎么带？

部门如何将一群人往九宫“高潜能-高绩效”方向带？

本单元关键点：带好一个人、一群人的项目落地