前言：

美国项目管理认证委员会主席Paul Grace强调：“21世纪的社会，一切都是项目，一切也必须将成为项目”。事实上，对于管理者来说，我们的工作同样也有不少是以项目的方式展开的。并且，随着社会的快速发展与市场竞争的千变万化，管理者不得不面对各种项目的持续挑战。

美国《财富》杂志断言：“项目管理将成为21世纪核心管理模式”！项目管理聚焦于目标，以计划为基准，以控制为手段，以沟通为保证，**大限度地利用内外资源，以期达成项目成果。掌握项目管理这种针对“项目”业务形态行之有效的管理方法，管理者才能做到与时俱进。

但是，项目管理是一种先进的管理技术，更是一种系统管理的思维方式！相对于技术而言，唯有思维上的改变才能更广泛地对管理者发生积极的影响。

本课程基于PMI的《项目管理知识体系指南》（PMBOK）的基本知识和原理，以项目管理思维为轴，将项目管理的工具、技术和方法贯穿运用于管理工作之中。

课程收益：

能够描述项目管理的整体知识框架

能够以管理的语言表述项目管理技术下的思维逻辑

能够以项目的视角重新审视自己的工作

能够运用结构化的项目管理工具和技术，如干系人管理、WBS、网络图等

领悟项目管理的思维卓见，践行顺应潮流的管理创新

授课方式：

讲授 实战演练 案例讨论 视频录像 观点陈述 示例演示 模板分享

课程对象：

企事业单位、政府部门及各类组织中的各级管理者，参与项目管理的各类人员，以及对项目管理感兴趣者。

培训课时：

12小时/2天

[Agenda  培训内容]

破冰：

导言：

结构化的管理方法

项目与项目管理从哪里来

定义项目和项目管理

衡量项目目标的四个维度

管理启示

项目管理管什么？

项目管理的五大过程组

系统化的管理思维

管理启示

**章、换个角度，事事都可成项目

“项目”的是与非

场景案例

什么是日常运营？

管理启示

思考：哪些工作可以项目形式来管理？

项目管理与运营管理

项目管理与运营管理的对比

项目管理与运营管理的关系

管理启示

项目管理怎么管？

第二章、不识干系人，成功似“浮云”

谁可能影响你的工作？

干系人、项目经理、项目发起人、项目团队、客户/用户

小组讨论：某“知名项目”干系人分析

为什么要对干系人进行管理？

管理启示

找出影响你工作的人

实战演练：识别出项目的干系人及期望

干系人分类的维度

谁是**需关注的干系人？

干系人分析矩阵

管理启示

为干系人排座次

如何管理影响你工作的人？

评估干系人的支持度

干系人登记表

干系人沟通管理表

第三章、启动——让你的项目赢在“起跑线”上

知道做什么前，先弄清为什么要做

师出有“名”——有章可依

师出有“民”——有人可用

联想的“管理三要素”

项目团队组建的原则

师出有“鸣”——广而告之

案例视频与讨论1：案例项目启动的得与失

第四章：需求先行——搞清目标，识别任务

怎么做前先搞清做什么

需求搜集

需求文件

将做什么转变为怎么做

案例视频与讨论2：主人公是如何将需求转化为任务的？

将需求转化为任务的要领

管理启示

第五章：工作分解——化繁为简的利器

为什么需要切“苹果？

管理启示

WBS——切苹果的“刀”

WBS化大为小的妙用

如何创建WBS

WBS分解的原则

WBS**层分解的逻辑

实战演练：实战项目WBS编制

第六章：计划编制——豫则立，不豫则废

计划编制都涉及什么？

进度计划怎么编？

进度计划编制的思路

活动间的相互关系

项目网络图

示例：紧前关系（PDM）绘图法

实战演练：绘制项目各项工作的关系

项目进度网络分析

实战演练：完成网络图的进度安排

两种进度管理工具：甘特图与里程碑图

如何对资源进行计划？

人力资源计划

示例：某论坛组织工作分工表

示例：某“神秘”项目工作分工表

资源需求计划

基于WBS的成本预算

模板分享：费用预算表

示例：某“神秘”项目预算

第七章：有效沟通——项目致胜的法宝

有效的管理必须基于沟通

沟通的正确“姿态”

模板分享：项目沟通管理计划表

如何与不同的人群进行沟通

向上沟通的原则

平级沟通的原则

向下沟通的原则

跨部门沟通的原则

“拍马屁”也是一种能力

管理启示

第八章：团队的力量——大家好，才是真的好

团队是那只会下蛋的“鸡”

管理启示

TEAM不仅仅是一伙人

管理启示

项目经理画像

始于职权力，成于影响力

领导重于管理

老子论领导力

唐僧的领导力从哪里来？

管理启示

领导力的五项行动

如何管理不同类型的员工

如何赢得团队的协作

让团队成员参与决策

让团队成员了解情况

让团队成员有利可图

“硬”道理 “软”包装

第九章：管理风险——让意外不再意外

意外不可避免，但风险可以管理

发掘意外——识别风险

示例：风险分解结构（RBS）

判断意外带来的危害——评估风险

定性与定量评估

准备好处理意外的办法——应对风险

消极风险或威胁的应对策略

示例：风险管理计划表

监测意外的发展状态——监控风险

管理启示

第十章：执行与监控——管理过程，掌控变化

执行——让计划转变为结果

控制——让执行产出计划的结果

计划与控制的因果

“三问”与“三招”

状态跟踪——对进展做到心中有数

项目会议

模板分享：项目会议纪要

模板分享：项目团队工作例会纪要

项目进度跟踪

项目成本跟踪

模板分享：项目进展报告

项目控制——让工作在既定的轨道上前行

项目变更控制

图示：项目变更管理流程

模板分享：项目变更申请表

项目范围控制

管理启示

项目进度控制

项目成本控制

案例视频与讨论3：案例项目是如何被高效执行的？

管理启示

第十一章：收尾——以终为始，持续改进

收尾不随意，“行百里者半九十”

管理收尾，结束是为了更好的开始

编写文档，让工作有据可查

做好验收，把好结束的关口

总结工作，改过迁善

管理启示

模板分享：复盘模板

论功行赏，关注贡献

回馈感谢，巩固关系

合同收尾，按合同办事

课程回顾

注：本课程暂不对职业培训师开放。