【课程背景】

一次出发点好的辅导，**后可能变成了：导师或管理者的一言堂；变成了批评、问责，导致沟通时双方都陷入了负面情绪状态；演变成了“聊天、拉关系、诉苦水”，辅导谈话没有目标，没有结果。到底该怎么破？

• 场景1：员工经验少，工作难度小如何辅导？

• 场景2：员工经验多，工作难度小如何辅导？

• 场景3：员工经验多，工作难度大如何辅导？

• 场景4：员工经验少，工作难度大如何辅导？

**掌握科学、合理的辅导流程和沟通技巧，提升员工的工作“动力”和“能力”。

我们必须明白，真正有效的辅导，是基于管理“育人”思维的，真正有效的辅导，必须懂得如何基于日常工作和管理的场景，综合运用辅导技术，使其与业务形态进行有效的融合，并用“心”，将其当做一个系统化工程，抓紧抓好，稳扎落实，方可实现可持续化，从而有效加速部属的成长，**管理教练的方法，在不增加设备和其他投入的情况下，**教练对话，改变员工的态度和潜能，从而

【课程收益】

● 转变观念，提升管理者辅导角色认知和价值认同

● 掌握辅导带教的系统化部署完整方法工具

● 掌握辅导带教落地的道、法、术

● 构建基于教练引导的带教模式

【课程时间】

1—2天（6小时/天）

【课程对象】

科长级管理者

【课程方式】

本课程教学以“知识点讲授” “案例分析研讨” “工具实操练习”三种为主体，时间占比大致为3：3：4

【课程大纲】

一、辅导员工常见的误区

1、辅导就是批评员工

2、辅导就是问指标，要业绩、或者就是分配工作

3、辅导变成了管理者的“个人一言堂”

4、沟通时双方都陷入了负面情绪状态

5、辅导谈话没有目标，没有结果

二、发展员工的动力和能力

体验活动：换个方式选早餐

1、尝试引导改变：告知-引导-讨论-启发

2、区分辅导和教练：定位-方法-范畴-对象

3、辅导行为测评

学习成果：了解自我辅导行为倾向

三、有效的辅导过程

情景体验：如何帮助员工设定工作目标

1、辅导的常用流程

Ÿ 诊断问题，设定辅导目标

Ÿ 创建好的沟通氛围

Ÿ 辅导&反馈

Ÿ 制定辅导后的行动计划

Ÿ 有计划的跟进

2、辅导和反馈的双流程

Ÿ 员工先说

Ÿ 管理者补充

Ÿ 总结

3、区分辅导情境

Ÿ 基础型-示范

Ÿ 输入型-观察

Ÿ 挑战型-支持

Ÿ 授权型-激发

学习成果：匹配合适的辅导策略

四、辅导的“道、法、术”

一、道：人才培养“721”原则

案例讨论：人才从哪里来？

Ø 企业对人才培养的架构：工作教导、自发学习、工作外学习

Ø “721”培训发展策略：经验历练、向他人学、正式学习

Ø “721”人才发展项目方案（案例）

案例：鉴别岗位能力发展的四个阶梯

二、法：『懂、用、教、推』四段盘点

Ø 应知应会盘点---“懂、用、教、推”工具表应用

Ø 岗位各职级之应知应会能力要求

Ø 应知应会课程体系图（学习地图）

案例：四手人才各阶段的带教方法

1、新手——成长依赖期的带教方法

2、成手——独立贡献期的带教方法

3、能手——指导教授期的带教方法

4、老手——策划领导期的带教方法

三、术：工作教导

1、JI四阶段法示范与解说

1）不完善的指导方法示范

2）正确的指导方法示范

3）四阶段法的确定与卡片的解说

4）实习案例准备与确定

2、作业分解法示范与解说

1）学员的演练（运用四阶段法）与点评

2）作业分解法的导入

3)作业分解法的示范与解说

4)作业分解自问法的演练

3、动态的训练预定计划表的制定

1）训练预定计划表的示范与解说

2） 训练预定计划表的练习

3）指导员工作业前的2项准备工作

五、绩效提升的关键—管理教练

（一） 管理教练就是高绩效

1、 高绩效的原理

2、 将流失的这部分智慧发挥出来。

3、关于管理教练投资回报率

（二）管理教练的核心能力

1、引发员工智慧的对话步骤

2、对话四大场景分析

实操：根据对话的四大场景进行练习

3、高绩效对话的七步对话架构

案例：短信中的“教练”

（三）高绩效对话

1.看清事实

2.引发智慧

（四）高绩效的三步技法

1、聆听

      测评与反思：哪些行为在影响聆听？

Ÿ **层级聆听：内在聆听

Ÿ 第二层级聆听：聚焦聆听

Ÿ 第三层级聆听：全身心聆听

练习：聆听体验

2、提问

Ÿ 提问技巧体验

Ÿ 强有力提问

Ÿ 提问激发资深员工和新生代员工积极性

练习：有效提问

3、创建信任（亲和）

Ÿ 内容匹配

Ÿ 肢体匹配

Ÿ 状态匹配

练习：搭档建立亲和的体验