课程背景

传统的管理激励理论是建立在“人心本恶”的基础之上，认为性情懒惰，报酬至上是人的天性，但越来越多的事实证明这个理论在管理实践当中已经越来越行不通了。尤其是越来越多的新生代员工跨入职场后，这种追求自我实现，张扬个性的趋势变得越来越明显。可以说，不了解人性的管理者已经不能适应这个时代发展的需要了

本次课程以“人性本善”为立论基础，倡导在尊重员工内在诉求，满足员工自我实现的基础之上来实现组织绩效的**大化。课程以后现代人本心理学知识理论为背景，以现代管理学和组织行为学为基础，帮助管理者从个体、关系、组织三个维度来了解自我与员工的内在诉求，激发自我与员工内生动力，挖掘团队整体潜能，提高管理者的领导力水平。

课程时间：1天，6小时

课程对象：企业中高层管理者

课程收益

管理者自我领导风格的觉察与认知

管理者有效自我反思和成长进步的正确途径

提升管理者自我内生动力的策略与技巧

赋能并激励下属员工的五种反馈技巧

快速掌握和判断团队成员之间的关系实质，减少团队内耗

掌握三种激发团队潜能的技巧方法

培训大纲

破冰体验：“价值观对对碰”——如何正确看待自己和他人的工作表现

集体探讨：管理的本质是什么

**部分：新时代背景下，管理者需要重新认识领导艺术与激励技巧

情境博弈：当你遇到这样的情况，你会怎么处理？对方又会怎么回应？

传统的管理激励方式存在什么样的弊端

对人性的错误假设：人性懒惰，报酬至上

团队决策权和执行权分离

团队内外部环境相对比较稳定

团队成员的思考与决策是纯理性的

管理者领导艺术的风格觉察与转换

测试：自我处理团队工作冲突的管理风格（托马斯—凯尔曼模型）

团队领导者与普通管理者的区别

管理者的六种权力来源

领导者要善用引导团队成员明白工作背后的价值和意义

管理激励过程中要学会放下自我

案例讨论：如何评价这种类型员工的工作表现

如何正确评价下属的工作能力？

如何正确评价下属的工作态度？

第二部分：管理者的自我激励与成长技巧

案例分享：你是如何看待自己和他人在工作中的表现的

找到自我激励和成长的支点

做自己还是成为自己

成为哪个自己

体验：成为更好自己的“三环理论”

影响自我成长的负面心智模式觉察

心智模式的定义及影响

僵固型思维对自身产生的影响

应该型思维对自身产生的影响

绝对型思维对自身产生的影响

克服以上三种负面心智模式的正确方法

管理者有效自我反思和正确的成长路径

对于自我反思的正确理解

自我反思的三个层级

自我成长的三重境界

第三部分：对于员工个人激励的策略与技巧

情境讨论：当你的下属在工作中犯了一个低级错误时，你的反应是什么？

明确负面批评的具体情境（加藤坐标）

严父法

先抑后扬法

三明治法

赋能式激励技巧一：同频反馈（赢得对方的信任）

现场演示：这样的沟通方式，有什么样的正向效果

模仿对方的身体语言（镜像神经元）

模仿对方的语言表达方式

复述对方说过的话

赋能式激励技巧二：**反馈情绪，改变对方行为

案例讨论：如何有效化解管理中遇到的危机冲突场景

学会正确对情绪进行命名（情绪=感受 命名）

学会对对方的情绪和行为进行区分

赋能式激励技巧三：**问题外化，化解矛盾冲突

案例讨论：当双方开始相互指责时，我们该怎么办

确定共同目标

移动问题与人之间的位置

把问题从人身上剥离处理，共同面对外化问题

赋能激励技巧四：正向意义形塑（二级反馈激励技巧）

案例分享：陶行知是如何纠正一个“坏孩子”的错误行为

案例讨论：为什么单纯的物质激励会有副作用

正向二级反馈的技巧（赞美 为什么）

正向积极反馈的四个锚点

有效欣赏赞美的三种方式

赋能式激励技巧五：负向意义形塑（BIC反馈激励法）

案例讨论：为什么有时候我们批评下属，特别容易引起对方抗拒？

BIC反馈法的具体技巧（区分行为和观点）

BIC负面反馈法需要注意事项

第四部分：对于管理团队进行有效激励的策略技巧

1、 情境讨论：如何正确看待团队成员之间的非理性行为？（建立健康的社会关系坐标系）

明确团队成员之间的矛盾冲突类型（冲突四象限模型）

事件层面的公开冲突

人际层面的公开冲突

人际层面的私下冲突

事件层面的私下冲突

利用具体工作情境，塑造团队成员性格

情境讨论：为什么很多岗位喜欢招聘退伍军人？

塑造员工性格的四大原则

利用“相对剥夺”理论来凝聚团队战斗力

案例讨论：为什么有些时候主管态度恶劣，反而团队战斗力很强？

相对剥夺需要注意的三个问题

团队激励，避免陷入“集体迷思”陷阱

群体测试：这样情境下，你如何做判断？

群体迷思产生的原因

破解团队群体迷思的方法