1、勇者不惧，知者不惑，仁者不忧！推动企业领导思维创新与领导力提升。 2、突破企业变革瓶颈，确保企业持续盈利，为企业复制一套完整的商业系统！是一项交钥匙工程！ 3、实效第一，至少2 倍以上的价值回报，并整合优质资源！

**讲：工作团队的作用不只是节省时间而已，他们也能达到下列功能：


提出更多解决方案


一群人共事，互相脑力激荡的结果，可产生更多解决办法和针对问题的各种预防措施;这远比单打独斗来得好。


决策品质较佳


通常实际做事的人比下达命令的人懂得多。团队运作时，任何决定也都是集思广益的结果，而比较不会出错。


增加向心力


如果工作团队达成一个决议，并需负责执行时，整个团队要共同承担风险。其结果是成员的凝聚力增加，愿意更投入，以获得成功。


责任分散


团队成员不象传统组织架构下的个人，他们较不必单独负起责任;因此，他们也愿意承担更多风险。


案例：麦当劳的企业自我管理的团队UP计划

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企业自我管理的团队七宗“”：从失败中寻找经营秘诀，从检讨中探索成功之道。


第二讲：相互激励成长


团队成员会互相挑战、沟通、激励、争辩，把彼此好的能力激发出来。他们不会再害怕采取行动，可能就会失败，而这才是他们害怕的事。然而，建立一个自我管理的团队并不容易，也不是一朝一夕就可达成的。要把一群员工成功地转化为自我管理的工作团队，平均需要二到三年的时间。为什么需时这么久的原因之一是，经理人不愿意放弃权力、改变角色，而员工也抗拒此种改变。许多人满足于现状，安享资深员工的特权，在感受权力的滋味之余，害怕未知的未来(饭碗不保?)和已知的事实。贵公司变革的历史怎样?在公司形态转换或面临危机的过程中，是否有照顾到员工的福祉?


因此，在建立一个能自我管理的工作团队时，你必须先说服部属，放弃旧的阶层权力架构，参与自我管理的工作团队，会获益良多。此外，在快速变迁的今日社会，他们也须加快学习的步伐，才不会被淘汰。


但是，身为经理人的你，也要试着拥抱改变，因为不只是你的部属角色模式会改变，你也必须扮演不同的角色。要建立一个成功的工作团队，你和团队成功都必须经过下列四个学习阶段：


1.不知不觉


在这个阶段，团队成功并不知道自己的能力不足，而且也不觉得需要改变。你的职责就是让他们相信旧的做事方法已经无用武之地了。


2.后知后觉


成功点出部属能力的不足之后，他们会请你提出更新、更有力的方法来解决问题，完成工作。你的答案当然是自我管理的工作团队了。


3.增强能力


在这个阶段，你的部属已经懂得你所传授的团队运作技巧，但是还不能运用自如。他们觉得自己笨手笨脚，如临深渊，戒慎恐惧。所以你的角色不能再象传统的经理人，而是要转变成教练的角色。既然已经教他们怎么做，他们就要勇敢去做，而你就放手让他们去做吧!


4.出神入化


现在你教给团队成员的技巧，已经变成他们的习惯，成为行动的一部分。此时，你的角色要再度转换。你的队员不再需要教练，他们需要的是一位促成者或协调者。


要带领你自己和团队成员度过这四个学习阶段，你需要具备各种管理技巧;同时也需要高层主管的协助。如果上层主管不支持你和你的工作团队，你一定会失败。甚至高层主管也应该负起某些责任。他们必须在言语和行动上支持工作团队，提供必要的训练与资源，并排除任何可能开倒车的政策或架构。比方说，谁的办公室有观景窗、有专属厕所、有可以读取所有电脑资料的密码?有哪些人会被直呼其名，有哪些人会倍受礼遇?


让我们再仔细检视兼具团队领导者与成员的你和成员所需经过的四个阶段。每一个阶段都有必须完成的任务，在完成这些任务后才能进入下一个阶段。有的时候，工作团队会同时处在两个阶段，没关系。有时候，就算投入相当的时间和精力后，工作团队退步都不算是失败。要有耐心，重复行得通的，修改行不通的，再加上坚韧毅力，成功的关键就掌握在你手里。



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**阶段：不知不觉


在我国，自从实行市场经济以来，每天都有为数不少的国有企业倒闭、被收购、被撤并。由此也造成了大量的下岗失业人员，随着我国加入了WTO以后，来自国外的跨国企业也大举进入。提别是美国金融风暴所带来的影响已经使得欧美各国危机重重。今年正在召开的两会中，WJB的政府工作报告首次将GDP增速降低到8 以下。可以预料，未来的竞争环境将越来越激烈。作为打工一族，同样存在很大的生存压力。由此，让你的成员明了公司对这些外在环境变迁的因应之道。就算公司状况良好，重点还是一样：标榜工作保障的惯例已经走入历史。企业必须提高生产力，才能在世界市场立足，而员工也必须学习新的技能、培养新的工作习惯，才不会被淘汰。


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第二阶段：后知后觉


这是建立工作团队的起步阶段。团队成员知道必须改变旧有的习惯，学习新技能(技术上和行为上)，以便在世界市场中，保持竞争力。他们期待你来引导与示范。这个阶段做得愈好，以后的问题就会愈少。


你在这个阶段的职责是扮演传统经理人的角色：教导部属新技术。告诉他们要做什么，让他们照着指令去做。不过，要特别注意：你的成员同时也期待你成为团队的典范。虽然你是他们的领导者，你还是得扮演好团队成员的角色。在团队成员**次开会时，你就必须建立起团队的行为规范。在你的引导下，成员应该共同建立并遵守团体的行为准则。建立什么样的准则，倒不是那么重要，重要的是这个举动所代表的意义：诚实、信任、信心，不耍诈、负责任，及共享团队的成就荣耀。


但是，仍然有些标准一定要强制执行。例如，每次开会至少要在会议召开前48小时或一个星期之内，发出议程。每次团队会议一定都要准时开始(对准时的人才公平)，准时结束(因为大家还有其它的事要做)。开会时，每个人一定要积极参与，这一点非常重要。如果成员共有七位，只有四位积极发言，其余三位就只有听令的份了。强调每个人积极参与的重要性，并善用你团队领导的地位，鼓励大家要多多参与。要求每一个人对一个问题，至少要发表一次意见，尤其是在初期的团队会议时。进行下一个主题之前，点名要求尚未发表意见的人发言。简单的一句“刘工程师，你对这个案子有什么看法?”就会发挥作用。


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第三阶段：增强能力


到这个阶段，你的成员已经学会你所传授的技能，但是还没有完全熟练，融入日常行为中。换句话说，每当他们依据新的行为准则行事时，总是觉得不对劲。然而，到达这个实验阶段，就是对你个人的一大挑战。增强能力阶段是个充满困惑、抗拒和冲突的阶段。


前两个阶段的运用方式，对你可能并不造成太多的困扰，因为团队成员还是把你视为老师，向你学习，而你也仍然保留大部分的领导权。你的成员想知道团队的运作方式，和应具备的行为模式，而你也一五一十地告诉他们。了解团队工作的好处之后，他们现在要亲自体验其中的乐趣，心中一定有相当程度的期待。可是一旦他们从“后知后觉”阶段进入“增强能力”阶段时，会发现事实与期望差距过大。许多向来在开会时不闻不问的人，就会开始说出心里的话。而这些话，常常有许多是不中听的。尤其是当这些想法伴随着郁结许久的愤怒、挫折、怨恨，或敌意时，会更加难以入耳。你过去一再要他们积极发言;现在你及其它每位成员，更必须仔细倾听。


要有耐心，用心倾听，并一再强调团队成员应该遵循的理想行为模式，并尽可能把每一个问题变成共同的问题来讨论。假如有成员直接向你挑衅，例如：“都是你把我们害得这么惨!”，可请教对方为什么会“惨”，然后询问其它成员的感受。如果成员有七位，至少会有两位的反应和你一样，而且因为此反应是来自平辈的同事，对挑衅成员所造成的冲击也会比较大。提醒团队成员在回馈意见时，对事不对人。要求他们要具体批评，不论是正面或负面的评价。而且在开口说话前，都要站在对方的立场想一想。换句话说，鼓励团队成员将心比心，为对方设想。


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第四阶段：出神入化


这个阶段是你和成员共同努力的目标。团队成员已经能够掌握如何在冲突少的状况下共事，也练习了你所传授的技巧，已完成够多的方案，让他们对自己有足够的信心，生产力也比团队建立前增加，而且能够自己设定工作计划。简而言之，这个工作团队的运作，已充分发挥综合效果。综合效果能让一群人，以团队方式运作，用更少的时间，做更多的事，而且品质比同样人数组成的任何非工作团队还有效率。


野雁飞行时所排成的V字形，是说明综合效果的好例子。为什么野雁会排成V字形?原因在于可减少风的阻力。为什么他们会不停地叫?是为了要鼓励每只野雁跟上队伍。野雁的领导者由大家轮流担任，如果有任何野雁脱队，会有两只雁子留下来陪他，直到他体力恢复，可以归队，或无法继续飞行为止。研究显示，排成V 字形飞行的野雁，速度比单独飞行的野雁还要快93%。


在这种状况下，不但野雁不再需要固定的领导者，达到“出神入化”阶段的工作团队，也不需要固定领导人。不过，你不必难过，既然你能从老师角色转换成教练，现在也同样可以再度转换成协调者、促成者或顾问的角色。换句话说，你现在扮演的是团队成员随时可以咨询的宝贵资源，而不再只是扮演指挥的领导角色。


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