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刘韶英

绩效考核暨KPI+ BSC实战训练营

刘韶英 /

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课程大纲

一.推行KPI与绩效管理体系需要解决的三大问题

1、企业建立绩效体系所面临的方法问题;

◇ 以感觉为基础判断还是以事实为基础判断?

◇ 短期考核还是长期考核?

◇ 短期利益还是长期利益?

◇ 关键业绩还是非关键业绩?

◇ 绩效管理如何与战略接口?

◇ KPI成绩与奖金挂钩的问题?

2、经理人与员工的认识对推行绩效管理的影响;

◇ 传统文化对绩效管理的影响

◇ 为什么没有人愿意做A?

◇ 为什么推行绩效管理这么困难?

3、管理基础对推行KPI的影响

二.KPI操作中的几个基本问题

1、什么是目标与指标

2、KPI指标的基本属性与操作注意要点

◇ 为什么评价起来感觉很难操作——刻度问题;

◇ 他们为什么不接受这些考核指标——可控性问题

◇ 为什么考核这些指标后适得其反——行为问题

3、KPI指标的类型与各个类型KPI指标操作中的注意点:财务非财务、时点时期、定量定性、长周期短周期,总量相对

4、职能部门的定性指标,该如何操作?

三.建立KPI体系的方式方法:

◇ 如何在公司建立KPI体系呢?方法很多,各种方法的适用范围是什么?企业又高层、中层、基层,怎样保证各个层次的KPI指标层层关联?

1、**工作分析,明确职责,然后根据职位说明书找KPI指标的操作模式与优点缺点与适用范围

2、价值树的操作模式与优点缺点

3、鱼骨图与头脑风暴法

四.平衡计分卡

1、平衡计分卡只是从四个角度找指标吗?——平衡计分卡的本质;

2、战略与平衡计分卡有什么关系?——战略与战略地图;

3、平衡计分卡是按照长期、中期、还是短期计划制定?——平衡计分卡与企业的长期、中期、短期规划;

4、平衡计算分卡就是四个纬度吗?

5、公司级的平衡计分卡如何落实到各个部门呢?——平衡计分卡的落实;

五.如何分解KPI

KPI如果不分解落实下去,就会失去了基础,但是分解KPI的过程中会遇到很多问题,比如:一个kpi指标和好多部门都有关系,到底考核谁好呢?

◇ 如何解决这些问题呢?如何将KPI分解落实下去呢?

1、如何分解KpI——上一级指标与下级指标的关系

2、分解指标的2种基本方法

3、按照驱动因素分解KPI指标,3种基本的模式

4、分解KPI指标的注意问题:权利对指标分解的影响、组织结构的影响、指标的冲突性等

六.指标词典的编制

◇ 指标找到了就万事大吉了?还存在什么问题呢?为什么需要定义KPI,怎样定义KPI?

1、为什么需要定义KPI

2、财务指标定义时,需要注意的问题;

3、非财务指标,定义时需要注意的问题;

3、谁来提供数据——自己提供,别人提供,利益相关者提供?

4、几个有问题的KPI的定义的分析;

七.确定目标——KPI的计分方式

◇ 找到了衡量指标就可以了嘛?如何确定目标呢?超过了目标应该计多少分?没有达到目标应该得多少分?

1、设定目标的痛苦;

2、目标订不准怎么办?

3.没有历史数据怎么办?

4、竞争,资源,能力对目标的影响;

5、如何让下属主动把目标定的合适——联合基法

6、长周期的目标如何分解到短周期;

7、痛苦考核与快乐考核——什么时候做到了该加分,什么时候该扣分,KPI的计分方法;

八.绩效管理的周期

◇ 年底成绩是每个月成绩的加总嘛?年考核考什么?月考考核什么?不同的业务类型与职能部门在考核的周期上有什么区别呢?

1、年考考什么?月考考什么?

2、长周期与短周期;

3、不同层次与职能部门的周期;

4、如何设置KPI指标权重——指标的组合方式

九.主基二元考核法

◇ 关注了关键业绩指标,非关键业绩指标怎么办?不关注非关键业绩指标是否会出问题?

◇ 如果全面关注关键业绩指标和非关键业绩指标,资源是否够用?如何解决这个问题呢?

1、KPI所无法解决的问题;

2、主要绩效与基础绩效的关系;

3、如何在实践中运用主基二元考核法;

十、绩效面谈与沟通

1、计划阶段的绩效沟通

2、辅导阶段

3、考核阶段的绩效沟通

4、绩效问题分析与改进——组织改进、领导改进、员工改进;

十一.推行绩效管理所遇到的问题与对策;

◇ 推行KPI不只是人力资源部门或者企管部门的事情,KPI在推行过程中有哪些问题与难点呢?

1、推行绩效管理的组织模式与各个部门的职责;

2、推行的程序;

3、公司政治与绩效管理的推行

4、绩效管理与企业文化;
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