非人管理者选育用留培训
企业的非人力资源部门的直线经理往往存在一些关于人力资源管理的观念上的误区：
首先，直线经理往往忙于专业工作，忙于业务工作，而错误地认为人力资源工作是人力资源部门的事情，与己无关。
其次，直线经理对人力资源管理的有关规定和工作流程漠不关心，认为这不是自己的业务范畴，所以经常不自觉地做出有悖人力资源管理规定的事情。
另外，在人力资源管理操作中，大多数直线经理对人力资源的规划预测人员储备、员工感受等关注较少，只是到了职位空缺时才追着人力资源部门要人，认为人员不足影响工作等问题出现都是人力资源部门的责任。
以上这些观念误区容易导致其对人力资源部门的过分依赖，弱化了直线经理对员工管理的主导作用，致使员工关系恶化，出现员工满意度降低且流失率增加，难以保证员工管理的有效性。
一、管理“选”人 Recruitment ——慧眼识才、招贤纳士
1、选人的亮点工作
（1）讨论：相马 vs 赛马
（2）案例：一家企业ABCD候选人的副经理争议
2、人才四力模型之“核能”与“潜能”
（1）案例：谷子地的招聘面试
3、选人荐人的六项修炼——结构化面试技巧
（1）方法：“望闻问切”中医法
（2）互动：面试提问的技巧
4、选人荐人的三种人力资源方法
（1）工具：工作动机的公式
5、人才识才的未来趋势
（1）每个人都从事招聘
（2）慢工出人才
（3）只聘用比自己优秀的人
（4）给人才一个加入的理由
二 、管理“用”人 Appointment ——适岗适才、把握核心
案例：非人管理者的“生存执照”
1、管理用人的两大原则
视频案例：《琅琊榜》的用人启示
互动案例：AB过桥
点评：切勿个人英雄主义&合理运用团队
2、管理用人的新境界
测试：管理干预用人水平测评
点评：六大干预水平的用人场景
3、管理用人的基础——工作分析
工作分析在非人部门的作用
方法：工作分析内容5W1H
工具：工作分析九宫格
点评：非人部门如何定员编制
4、非人的绩效管理
图示：绩效管理常用工具
讨论：绩效BSC实践过程的得失
5、绩效管理成功的关键
6、全员绩效管理的目的与考核体系的选择
（1）战略目的与关键绩效考核KPI
（2）管理目的与目标管理MBO
（3）管理目的与关键事务、任务管理OKR /KAR
（4）强调履行职责、运作流程的PRI指标
（5）体现公司价值观、核心竞争力与生存指标的NNI
（6）发展目的与检视员工素养与岗位履职能力的指标PCI、心态指标WAI
7、绩效面谈
绩效面谈：正确评价下属中的业绩
工具：绩效改进报告
绩效面谈的原则、环境准备、步骤与技巧
案例：如何与下属商讨改进
案例：如何改进下属的不良行为
视频：如何有效地责备下属
工具：如何避免考核结果平均化
演练：如何在绩效辅导中进行有效面谈反馈
三、 管理“育”人 Education ——创造佳绩、成就下属
案例：忙碌的丁主任的痛苦事
研讨：育人强调“教练”还是“导师”？
1、培训效果转化
分享：正态分布培训与幂律分布培训的区别
激化：将培训进行转移
案例：专业技能有效传承——埃里克森培训法
工具：培训后效果强化方案
研讨：部门可开展的培训内容与形式
2、培训榜样的作用
讨论：下属需要辅导的信号
方法：十二项不花钱的育人方法
3、企业内部培训的生态圈建设
案例：培训生态圈“铁三角”
三人行：培训三人选拔
系统课件：需求来源的课件
有效执行：四步开发法
4、OJT在岗培训的趋势
案例：马旬的培训经历
方法：教练的技能育人
工具：OJT自检表
演练：在岗教练
四 、管理“留”人 Detainment ——激励机制、留住人才
1、员工留人重在留心
图示：员工的十大内心需求
工具；员工挽留三叶草模型
2、员工激励
研讨：化腐朽为神奇的策略
●在下属失误时表达期望
●用期望创造生产力
●寄予期望，因人而异
研讨：新生代员工怎么激励？老员工怎么激励？核心员工怎么挽留？
方法：员工认同与激励的六大场景运用
3、员工的留人措施
不同阶段的员工的留人措施
案例：正向激励留人vs 负向激励留人
员工职业生涯规划
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非人力资源经理的人力资源管理 点击咨询 getParagraph(17118); 随着市场环境日新月异的变化，业务经理对人才的管理会变得越来越重要。要成为一名优秀的管理者，人力资源管理也成为业务经理的必修课。因为管理者不得不面对以下挑战： 如何做到“慧眼识人”，选拔适合自己团队的员工？ 如何做到“高效育人”，进行快速人才培养满足业务需要？ 如何做到“合理用人”，打造并管理持续高绩效的团队？ 如何做到“精准留人”，激励与保留企业的关键人才？ 本课程将帮助各位管理者了解现代组织人力资源管理的管理理念、流程、工具和方法，从实际操作的层面帮助部门经理思考和解决日常工作中遇到的人力资源管理的难题，更好地提升“选”、“育”、“用”、“留”的实际效果。 人力资源管理培训课程介绍 课程时间 本课程为企业内训，课程时长为1-2天，可根据企业需要调整相应的培训时间。 咨询了解 课程对象 人力资源管理者，中高层管理人员、新晋管理者、储备干部、核心骨干等。 咨询了解 课程特色 方法工具讲授与案例分析相结合，紧密联系企业的实际，具有实战性、可操作性。 咨询了解 培训方式 主题讲授 案例分析 互动问答 视频欣赏 情景模拟 小队讨论 模拟训练 咨询了解 人力资源管理培训内容 第 一 讲：追本溯源——部门经理的人力资源管理全局概览 前言：何为人力资源管理 讨论：你在管理团队时遇到的与人力资源管理挑战有哪些？ 一、3种国内外常见的人力资源管理文化 ——业务管理文化、“关系”管理文化、职级管理文化，更加绩效导向的大趋势 二、不同阶段企业的人力资源管理重点 ——初创期、发展期、成熟期、衰退期 三、业务部门经理与人力资源经理在人力资源管理中的角色 角色1：人力资源经理与人力资源部经理 角色2：战术实施者与战略伙伴 角色3：员工管理者与员工服务者 角色4：变革参与者与变革推动者 四、战略人力资源管理与业务部门的人力资源管理体系内容 ——组织愿景、人才招聘、人才培养、用好人才、留住人才、团队建设 五、3P人力资源管理管理体系 ——岗位、绩效和薪酬管理体系 第二讲：慧眼识人——以胜任素质为基础进行人才选拔（业务经理） 前言：如何找到适合的Ta 一、招聘的流程 招募——甄选——聘用 分析：内外部招聘的优、缺点比较 二、人才选拔的标准 工具：胜任素质模型 工具：胜任能力词典（21项素质） 演练：从3个维度构建出销售经理的胜任素质 三、业务经理怎样做好一场面试 1、个人准备：面试官的职业素养 2、高效把控：做好面试人才的快速判断 方式：面试四环节（启动、提问、结束、评价）时间分工 3、精准洽谈：了解应聘者的个人综合能力 要点：针对企业面试四大核心模块进行提问 方式：问好6类问题（背景、意愿、压力等） 工具：面试常见问题100个提问样本 方法：STAR行为面试技巧 工具：STAR面试问题库 小组演练和呈现：针对一个岗位设计STAR关键行为事例问题并进行一场面试 第三讲：高效育人——以721为原则进行人才培养与梯队建设 导入：培养员工的意义 案例：GE未来的领导人的培养 分析：不同类型员工的培养方向 一、人才发展：70/20/10原则 案例：华为“721法则”推动新员工融入团队 1、70%：工作实践 方法：5维工作历练 演练：对员工的销售能力提升做工作历练方案 2、20%：人际互动 ——主管辅导（问好七个好问题） 方法：导师制 案例：中国好声音导师制 3、10%：培训学习 1）不同岗位（研发、销售、生产）的培训方式与平台不同 2）不同培训时间段（前中后）不同对象（学员经理、学员、培训师）的重要度不同 工具：培训九宫格 二、人才梯队建设与差异化人才发展（人才盘点与评估） 1、人才评估：高绩效与高潜力的不同 分析：高潜力人才的特点（从自我认知、结果敏锐度等五个维度分析） 2、潜力评估：学习敏锐度五要素 工具：人才评估问卷、人才九宫格 思考：关键岗位继任者人选及其准备度 案例：人才九宫格决策和个性化发展计划 第四讲：合理用人——从绩效管理出发管理团队 一、绩效管理的前世今生 导入：绩效管理与绩效考核的区别 分析：3P人力资源管理 思考：为什么要做绩效管理？为什么要实施绩效管理 案例：绩效管理的挑战：谷歌和通用电气的绩效管理实践总结 二、多样化绩效管理工具 工具1：平衡记分卡——横向一致和纵向一致 第一步：提升胜任素质和组织氛围 第二步：建立高效流程 第三步：为客户带来独特的利益 第四步：驱动财务结果 第五步：实现愿景 工具2：KPI——可实现的目标：跳三跳够得着的目标 模板：某公司员工月度考核表 比较分析：MBO、KPI、BSC、OKR 三、绩效管理之目标设定 导入：*谈目标管理——三个石匠的故事 工具：SMART目标原则 1、横向一致性：关键业务指标分解（从公司目标到部门目标） 2、纵向一致性：平衡记分卡 3、可衡量的目标：多快好省的目标设定 4、有挑战又可实现的目标：通过向上看，向内看和向外看确定目标值 四、绩效管理之绩效辅导与反馈 导入：绩效辅导的起源 视频案例：俞敏洪谈自信与潜力 小组讨论：3个最能激发自信和潜力的问题 1、管理者的绩效辅导效果的因素 2、四种不同员工的辅导策略 ——支持型、指挥型、授权型、教导型 3、辅导与反馈怎么做 工具：GROW辅导模式 1）积极性反馈和建设性反馈 2）建立月度1：1绩效沟通制度 小组讨论和呈现：2023年工作重点和关键业绩指标 五、绩效管理之绩效评估 1、绩效评估打分常见五大误区 ——相似、对比、居中、极端和近因效应 思考：如何尽早地避免和减少业绩不佳的情况 2、如何做好绩效评估 1）用事实说话：STAR关键行为事例 2）用数据说话：正态分布和绩效校准会议 3）从全局说话：善用ABCD绩效九宫格 工具：ABCD绩效九宫格 案例：GE和阿里巴巴的人才九宫格 第五讲：精准留人——从四大维度做好人才的激励与保留（实操篇） 方式：现场逐个维度每个学员进行员工保留计划的内容梳理 导入1：精准留才两原则：钱要给到位，心不受委屈 导入2：留才四维度：薪酬、福利、职业发展、组织氛围 思考：你用过哪些激励和人才保留的工具？ 工具：员工保留计划 维度一：薪酬入手 1、理念：全局性、个性化 工具：整体报酬框架 分析：有效的物质与非物质激励 2、工具：薪酬调整与调薪矩阵 案例：薪酬调整——一般调整与调薪矩阵 3、工具：短期绩效激励六要素模型 讨论：不同类型员工的短期绩效激励方案 维度二：员工需求入手 1、直线经理留才心理学需知 1）马斯洛需求理论 2）赫兹伯格双因素理论 3）斯金纳强化理论 2、直线经理的留才策略 1）事业留人：运用人生目标、价值目标和工作目标 2）情感留人：通过员工和员工的感情、员工和经理的感情、员工和公司的感情链接 3）同理心留人：换位思考、善于倾听、重视他人需求、吸收他人情绪 行动：验证对方的感受——寻找共同点——以他的身份过一天——保持开放的智体语言 4）员工体验留人：认可、理解、关怀 案例：京东的001号留才 案例：人们加入公司，离开老板 讨论：哪些现象表明员工有离职倾向的现象分析？ 维度三：预防员工离职与人才流失入手 思考：哪些现象表明员工会离职 1、职业发展实践保留人才的有效性 2、离职预防锦囊 1）把好招聘关 2）保持敏感度 3）打造好文化 4）持续做总结 3、应对人才流失的策略 4、经理的日常维护性工作 案例：谷歌如何做员工的离职分析和预防性管理 维度四：留才面谈入手 第一类：能满足需求的员工 1）认可需求：表达认可需求并重视需求 2）实话实说：告知员工克服哪些困难才能满足需求 3）关怀备至：关心需求、确认需求并告知可能采取的行动 4）询问其他：询问是否有其他能力范围内能解决的需求 第二类：不能满足需求的员工 1）认可需求：从个人角度理解员工的需求 2）实话实说：有理有据阐述需求不能被满足的原因 3）关怀备至：和员工一起分析下如何规划实现需求 4）询问其他：询问是否还有其他期望和需求 角色扮演：用人经理怎么做留才面谈 工具：留才面谈三步骤 定制企业培训方案 getParagraph(17119); getParagraph(17117); getParagraph(17116); getParagraph(17032);
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企业招聘面试培训 点击咨询 韦尔奇说过：“管理者的成功在于他们对人的了解和运用能力，以及不断提升领导技巧。”曾国藩也指出：“管理中最重要的是善于运用人才，而运用人才则源自于对人的准确判断。” 将目光聚焦业务，准确识人，是每一个人力资源从业者必备的基本技能，更是各级管理者必须修炼的必修课。本课程旨在深入分享优秀的识人和招聘方法，并帮助您解决企业在人力招聘方面所面临的痛点、难点和重点问题，让您能够真正洞察人才，用之于己，为企业发展添砖加瓦。 getParagraph(16722); getParagraph(16723); 企业招聘面试培训课程介绍 课程时间 本课程为企业内训，课程时长为1-2天，可根据企业需要调整相应的培训时间。 咨询了解 课程对象 企业中层管理者、人力资源专业人士、部门负责人、公司管理层。 咨询了解 课程特色 方法工具讲授与案例分析相结合，紧密联系企业的实际，具有实战性、可操作性。 咨询了解 培训方式 主题讲授 案例分析 互动问答 视频欣赏 情景模拟 小队讨论 模拟训练 咨询了解 企业招聘面试培训内容 引 言 人力招聘核心痛点：企业为何招不到合适的人才？ 1、错：识人错在哪？ ●招聘“识人”的常见10大痛点 ●识人中的6种心理“陷阱” 互动：现场测试 2、难：识人难在哪？ ●招聘需求从何而来？ ●人才获取如何规划？ ●人才画像如何设计？ ●招聘技能如何练就？ 分享：案例分享，企业招聘的常见难点 3、破：现代企业精准识人四步法 ●需求把握：从业务中来，到业务中去 ●获取规划：差距分析，获取策略 ●人才画像：胜任分析，锁定标准 ●招聘实战：精准识人，快速获取 第一章 战略人力资源管理：从业务中来，到业务中去 1.人力资源战略如何从业务中来？ ●战略意图：解读企业愿景、长期目标、近期目标 ●市场洞察：看宏观、看竞争、看客户 ●创新焦点：未来业务组合、模式创新、资源利用 ●业务设计：新业务设计到关键任务 工具：华为BLM模型介绍及应用 2、人力资源战略如何到业务中去？ ●组织：匹配业务需求的组织（形态、规模、效率） ●人才：聚焦能力建设的人才（结构、能力、发展） ●文化：激发组织活力的文化（价值观） 分享：企业业务战略对人才获取的影响及表现 3、人力需求分析 ●业务能力需求：业务能力的长板、短板在哪里？ ●关键任务需求：关键任务的实现挑战在哪里？ 讨论：基于当前和未来的业务/事业部需求，讨论输出本业务的核心人力需求 第二章 人才获取规划： 聚焦业务，精准打捞 1、人才盘点：摸清家底 ●摸底任用：行不行、够不够、稳不稳 ●梯队建设：聚焦未来、识别潜力 ●挖掘高潜：赚头、奔头、念头 2、人力差距分析 ●质：人才质量，能否满足当前及未来？ ●量：人才数量，能否有效支撑业务发展？ ●补：补足差距，需要什么样的业界人才？ 3、人才获取策略 ●招聘：对标业界，获取“明白人” ●调配：内部挖潜，“活水”计划 ●外包：弹性配置，降低用工成本与风险 讨论：结合当前及未来业务发展要求，讨论输出本部门的人才招聘策略 第三章 人才画像：企业需要什么样的人才？ 1、胜任力模型及招聘应用 ●素质冰山模型及人才画像（案例） ●胜任力模型、三个层次及在人才甄选中的应用 2、人才标准 分享：华为用人6大标准及应用 3、干部标准 分享：华为干部4大标准及应用 4、职位分析与职务说明书 ●工作分析的作用、主要流程和方法？ ●如何制作及应用职位说明书？（案例） ●工作分析常见问题有哪些？ 讨论：结合冰山模型及企业现状，讨论出xxx部（企业指定）这一岗位的人才画像？ 第四章 招聘实战：精准识人，快速获取 1、企业面试管理流程设计与优化 ●招聘面试流程设计的一个核心要素 ●招聘面试流程设计的三大步骤 ●招聘面试流程设计的三大关键点 分享：华为端到端招聘业务流程分享 2、面试官选拔与管理 ●面试官的角色定位及核心技能要求 ●面试官的选拔要求及资格管理 ●面试官的培训开发 ●面试官的使用规范及考核 分享：华为企业面试官的管理规定 3、如何高效获取部门需要的优秀人才？ ●常用渠道优劣势比较 ●如何高效实施内部推荐 ●定点猎聘技术的方法和工具 ●网站搜猎技巧 ●如何提高猎头招聘的质量和效率 分享：华为猎聘人才挖掘方法及要求 讨论：针对不同岗位，如何选择和用好招聘渠道？ 4、常见面试法（可根据企业需求增、减） 1）结构化面试 ●什么是结构化面试？ ●结构化面试的优势与不足 ●结构化面试的实战应用技巧 2）行为面试法 ●什么是行为面试法？ ●行为面试法VS传统面试法 ●深层探究五大技巧 ●如何开展行为面试 3）情景模拟法 ●什么是情景模拟法？ ●情景模拟法的招聘应用场景 ●情景模拟法的实战应用技巧 4）无领导小组讨论 ●什么是无领导小组讨论？ ●无领导小组的应用场景及注意事项 ●无领导小组的实战应用技巧 5）文件筐测试法 ●什么是文件筐测试？ ●文件筐测试的应用场景及注意事项 ●文件筐测试的实战应用技巧 6）答辩与演讲式面试 ●答辩与演讲式面试的设计思路与方法 ●答辩与演讲式面试的实战应用技巧 7）压力面试法 ●什么是压力面试法？ ●压力面试法的设计思路与方法 ●压力面试法的实战应用技巧 5、面试评价 ●面试评价的常见误区 ●怎么写面试评价？ ●面试评价怎么写才有用？ ●面试评价的内容要素和注意事项 定制企业培训方案 中小型企业人力资源管理实战讲师-崔永玮 崔老师15年企业人力资源管理、咨询管理及培训授课经验，曾任南京爱德印刷 人力资源部负责人，曾任爱德基金会 办公室主任，积累了丰富的管理实战案例，帮助多家不同类型的企业搭建人力资源管理模块体系... 了解课程 咨询老师 实战派人力资源管理导师-韩国凯 韩老师有多年企业人力资源管理实战经验，曾任新联合人力资源总经理兼商学院院长、产品集团副总裁，净雅餐饮集团（中国企业的标杆）人力资源总经理、运营副总裁，大地影院副总裁，阳光喔教育集团副总裁... 了解课程 咨询老师 企业经营和人力资源管理教练-叶绍斌 叶老师拥有超20余年企业经营及人力资源管理工作经历，曾任华为技术有限公司人力资源专家，广东中天集团（中国产业地产12强）副总裁、执行董事，佳兆业集团（中国上市房企20强）人力行政总经理... 了解课程 咨询老师 getParagraph(16721); getParagraph(15488);
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getParagraph(16809); 在当前激烈竞争的市场环境中，很多企业面临着外部竞争压力过大、内部管理困境重重的挑战。企业的生死存亡取决于是否能够顺利脱困。而在企业被市场推进发展的快车道上，中层干部的业务管理能力成为制约企业发展的瓶颈。 为了帮助企业有效应对这一挑战，我们独家推出了一门精品课程，专注于培养中层干部的核心业务管理能力，包括战略解码、高效决策和流程体系建设。通 过丰富的案例和实用工具，我们将协助学员激活企业独特的管理基因，建立适应企业发展特点的流程体系，从而全面提升企业的管理效能，使成功不再偶然而至，而是不断重复。 getParagraph(16805); 中层管理培训课程介绍 课程时间 本课程为企业内训，课程时长为1-2天，可根据企业需要调整相应的培训时间。 咨询了解 课程对象 企业总经理、副总经理、各部门总监、经理等中高层管理人员。 咨询了解 课程特色 方法工具讲授与案例分析相结合，紧密联系企业的实际，具有实战性、可操作性。 咨询了解 培训方式 主题讲授 案例分析 互动问答 视频欣赏 情景模拟 小队讨论 模拟训练 咨询了解 中层管理培训内容 一、业务管理的三项核心能力 1、战略解码 ●化战略为成效的业务管理能力 ●基于BLM模型的战略分解 2、高效决策 ●高效决策与业务管理能力构建 ●高效决策与战略落地 3、流程体系建设 ●流程体系建设是战略落地的保障 ●将例外变为流程的业务管理能力 ●流程设计与流程改进对业务管理的价值 案例：常州A公司的干部业务管理能力培养。 二、如何做好战略解码？ 1、认识战略解码 ●为什么要有战略解码 ●层层解码 2、战略解码的方法 ●战略解码的框架 ●战略解码的原则 ●战略解码与平衡计分卡 ●战略澄清 3、战略解码路线图 ●关键任务与流程绩效 ●组织运作 ●人才队伍 ●文化氛围 案例：东莞H公司的战略解码 三、如何进行高效决策？ 1、认识管理者的决策 ●决策的含义与特征 ●决策的类型 小组讨论：厦门H公司管理授权图。 ●决策的要素 ●决策的模型 小组讨论：X市的防疫指挥。 2、决策的体制与原则 ●决策体制的含义 ●决策体制的结构 ●决策的原则 案例解析：桂林T公司关于新品研发决策的盲区 3、业务决策的程序 ●诊断问题 ●确立目标 ●拟定方案 ●分析评估与优选 ●执行方案 ●效果评估 情境演练：杭州T公司实现业务增长的决策过程。 4、决策的方法 ●头脑风暴法 ●德尔菲法 ●鱼缸法 ●模拟决策法 ●决策树法 工具应用：西安Y公司的年度研发目标设定。 四、如何进行流程体系建设？ 1、如何认识流程 ●流程的定义与特征 ●流程的价值与意义 ●流程与流程管理 2、流程体系梳理 ●流程混乱的原因 ●流程的分级与分类 ●流程体系梳理工具：PCF ●自上而下与自下而上的梳理 ●企业流程清单 现场演练：梳理流程清单 3、流程的呈现 ●工具：流程图绘制四步法 工具应用：绘制一个工作中的流程 ●流程文件的价值 ●流程文件四件套 工具应用：完善流程四件套 4、流程的诊断与绩效目标设计 ●优秀流程的四个标准 ●评估流程绩效：流程评估模型 ●评估关键活动：关键活动分析模型 ●界定主要问题：鱼骨图 ●识别改进机会：基准分析法 ●提炼流程绩效指标，确定流程对标的参数 ●建立新流程的绩效目标 小组讨论：优质流程应该具备哪些标准？ 5、流程的优化 ●流程优化的ECSR原则 ●流程优化的八个策略 案例：IBM、华为 ●优化跨部门流程是流程型组织的关键工作 ●岗位是穿透部门墙的关键要素 ●新流程试运行五步法 案例：常州A公司的跨部门流程优化与实施。 6、流程的逐级落地 ●落地关键活动 ●流程落地的流程 ●流程落地的注意事项 现场演练：新流程逐级落地方案梳理 7、流程的日常管理 ●流程的理解与尊重 ●流程管理中的高效沟通 ●流程的绩效考核 ●流程监控方法与审计 ●流程的文化推动 ●PDCA流程管理循环 案例：东莞H公司的流程日常管理探索 定制企业培训方案 实战派管理教练 史俊慧 曾任：恒源祥副总 曾任：强生医药集团行政总监 曾任：海威控股集团副总裁 史老师曾服务过央企、外企、民企，担任过包括恒源祥等知名集团公司高级管理职务，兼任过著名咨询公司专、兼职高级咨询顾问，为上千家民营企业、国有企业、外资企业提供过咨询、培训服务。擅长战略规划、组织设计、领导力训练、中高层管理等领域咨询和培训... 管理技能提升训练导师 冯龙 曾任：中国西部水泥培训学院院长 曾任：方太集团西安分公司高级培训顾问 曾任：万家乐西安公司副总经理 曾任：华易科技有限公司执行董事 冯龙老师长期致力于管理者技能提升、团队建设及领导力训练研究工作，拥有多年大型跨国企业高管工作经历，凭借十余年丰富的管理实战、培训经验，曾为上市建材企业培养出100名合格总经理，300多名中层管理干部，并输出三分之一人员担任海外高级管理者职位... 管理效能提升培训师 鲍建勇 曾任：中集集团（中国500强）丨卓越运营顾问 曾任：东风汽车集团（世界500强）丨运营总监 曾任：STELLANTIS集团（世界500强）丨卓越绩效经理 鲍老师有17年中外世界500强企业管理实战经验，10年以上的职业培训讲师经验，转型专职讲师后，一直专注于中高层管理效能提升，为企业强化“软实力”，修炼内功，建立管理体系，稳固管理基础，提高管理能力... getParagraph(16804); getParagraph(6017);
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管理者培训课程是帮助提升管理能力和领导技巧的重要途径。以下是一些常见的管理者培训课程： 1. 领导力发展：这门课程旨在帮助管理者了解领导力的核心概念和技巧，包括如何激励团队、制定战略和有效沟通等。通过学习不同的领导风格和案例分析，管理者可以提高自己的领导能力。 2. 团队管理：这门课程侧重于培养管理者在团队中发挥积极作用的能力。课程内容可能包括如何建立高效团队、解决冲突、进行团队合作和有效分配资源等方面的知识和技巧。 3. 战略管理：战略管理课程旨在帮助管理者了解如何制定和执行组织的长期目标和计划。通过学习市场分析、竞争策略和业务规划等内容，管理者可以更好地理解组织的战略选择和决策过程。 4. 沟通与谈判：这门课程致力于提高管理者的沟通和谈判技巧。通过学习有效的沟通技巧、谈判策略和冲突解决方法，管理者可以更好地与员工、合作伙伴和客户进行交流和合作。 5. 创新与创业：这门课程旨在激发管理者的创新思维和创业精神。通过学习创新管理的理论和实践案例，管理者可以掌握创新的过程和方法，并学会如何将创新思维应用于组织的发展和问题解决中。 除了以上列举的课程，还有很多其他类型的管理者培训课程可供选择，如项目管理、人力资源管理、财务管理等。根据自身需求和职业发展规划，选择适合自己的课程是关键。 getParagraph(16239); getParagraph(16242); getParagraph(16246);
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管理的关键在于掌控，而领导的关键在于鼓舞和授权。通过减少过度的掌控，加强对员工的鼓舞和授权，我们实现了"少管理多领导"的管理理念，这与当今简约管理的趋势相符。通过有效的授权和鼓舞，杰出的领导者能够以简洁、低成本的方式激发员工的主动性和创造力。授权意味着复制自己，让管理者解放自己，提升领导力；意味着员工快速成长，增强工作积极性；意味着组织优势互补，和谐融洽；在互联网时代的今天，管理必须呼唤授权，尤其是在大型国企系统中尤为重要。 参加本课程将有助于高层管理者了解授权的概念、掌握授权技巧，并灵活运用授权方法，从而提升个人的领导力和组织的绩效。无论是在商界还是在政府机构，有效的授权都是促使组织发展和员工成长的关键所在。通过学习本课程，您将能够更好地应对管理挑战，成为一个出色的领导者。不要错过这个提升领导力的机会，让您的职业生涯腾飞！ 授权管理内训课程推荐 授权管理与监察反馈 了解课程详情 有效授权：流程与方法 定制课程内容 关键赋能：有效授权与激励 咨询培训费用 授权管理培训课程介绍 课程时间 本课程为企业内训，课程时长为1-2天，可根据企业需要调整相应的培训时间。 咨询了解 课程对象 总经理、副总、各部门总监、经理等中高层管理人员。 咨询了解 课程特色 方法工具讲授与案例分析相结合，紧密联系企业的实际，具有实战性、可操作性。 咨询了解 培训方式 主题讲授 案例分析 互动问答 视频欣赏 情景模拟 小队讨论 模拟训练 咨询了解 授权管理培训内容 第 一讲：授权准备－分清任务 1．《职能分解》列出任务与属性 2．不能授权的工作 3．必须授权的工作 4．应该授权的工作 5．可以授权的工作 6．互动练习－哪些任务可以授权？ 第二讲：根据员工情况授权 1．放心授权－四大要素（决定授权程度） 2．授权程度－激励&安全 3．授权分析－1．技术、经验与授权程度 4．授权分析－2．工作投入度与授权程度 5．授权分析－3．协调能力与授权程度 6．授权分析－4．工作精力与授权程度 7．授权给谁－授权对象权衡分析（工具） 第三讲：授权操作 一、授权操作－流程 1．授权沟通 2．计划审核（工具表） 3．授权约定（工具表） 第四讲：授权跟踪与管理 1．各类授权－管理重点 2．授权管理－原则 3．授权跟踪－1．观察进展，提供帮助 4．授权跟踪－2．听取报告，正向肯定 5．授权跟踪－3．授权总结，履约激励 小结：有效授权的关键点 定制企业培训方案 老师介绍 The teacher introduced teacher 董洪斌 中高层管理能力提升实战训练导师，曾任可口可乐武汉公司销售经理、顶新国际集团（康师傅）华中区业务负责人、玫琳凯（中国）化妆品有限公司中区经理 预约讲师 李修节 实战派培训师、咨询师，从一线做起，历任基层主管、经理、部长、副总等职位，多次代表企业，赴日本田边三菱、韩国LG生活健康等海外国家的著名企业进行交流和学习 预约讲师 沈丹阳 实战派管理类讲师，曾任台湾旺旺集团、浙江农夫山泉区域经理、区域副总经理六年，某大型保险公司支公司总经理4年，国内某咨询公司执行总裁八年 预约讲师 周炜博 MTP中层管理技能训练认证讲师，曾任英国阿尔法针织中国区羊绒品总监、生产厂长；青岛新鲁丰花生制品有限公司总经理；长期致力于中基层管理者技能培养等课程的研究与实践，拥有十几年企业实战与培训经验 预约讲师 授权管理线上网课 赋能高层——新生代员工授权与激励技巧 399元 现代化管理——激励与授权艺术 299元 授权管理公开课 《团队激励与授权》 9月21-22日 北京（线上同步） 《高效授权》 10月13日 上海（线上同步） 《有效激励与学会授权》 12月23-24日 深圳（线上同步） 领取公开课课程表 咨询客服 getParagraph(15488);
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带领团队并使其团结在你的周围，需要一系列的领导技巧和策...
在选择仓库的选址时，需要考虑以下几个重要因素： ...
