绩效管理体系培训
现代企业管理中绩效管理已被普遍使用，但是如何坚持奋斗者本色，科学有效的运营绩效管理，使之产生真正的作用和价值，达到企业实行绩效管理的初衷，这一直是困扰众多企业管理者的问题。
另外，由于国内企业从上至下员工普遍对绩效管理认知不足，更有胜者认为绩效管理就是给员工带“紧箍咒”，就是企业扣罚员工的工具。有些管理人员尤其是业务部门管理者缺乏科学管理意识，对绩效管理缺乏认知，认为绩效管理是人力资源部或某些部门的事，全部关注的焦点只在业务上，对公司执行绩效管理不配合、不理解、甚至是抵触。殊不知绩效管理才是其进行团队管理，实现员工个人目标、团队目标、企业最终目标达成最有效的工具。
本课程将通过结合企业绩效管理的实际情况，深入浅出、通俗易懂的讲解，使学员对绩效管理有清晰的认知和深刻的理解，从而帮助企业绩效管理体系得到有效的落地与执行。
一、绩效管理概述
（一）人力资源管理在企业管理中的位置
（二）绩效管理在人力资源管理中的位置
（三）人力资源管理的四大机制
二、绩效管理的内容（绩效管理循环）
（一）目标设定
（二）职责履行
（三）绩效考核
（四）结果运用
三、绩效管理工作涉及的常见问题
（一）问题：先有目标还是先有工作
（二）互动：目前企业绩效管理中存在的问题
（三）企业绩效管理工作的相关配套
1.绩效考核主体
2.绩效考核周期
3.员工绩效基准值设计
4.企业绩效奖金池设计思路
（四）如何转变各级管理者在绩效管理方面的意识？
（五）绩效管理涉及到利益的再分配，如何获得理解和员工的支持？
（六）如何规避形式主义，平均主义和大锅饭现象怎么解决？
分享：SMART原则
四、企业绩效管理流程
（一）绩效考评指标和标准的制定
（二）绩效实施和辅导
（三）绩效考评
（四）绩效考评结果反馈与应用
五、绩效实施与辅导
（一）绩效辅导的主要作用
1. 过程纠偏与指导
2. 收集考评信息
（二）管理者应具备素质探讨
互动：好的管理者应具备哪些素质
1. 管理者的素质模型
（三）关于执行力
思考：影响执行力的因素有哪些?
1. 提高执行力的几点建议
2. 高效执行力文化的打造
（四）如何有效激励下属
案例：这样的员工如何激励
1. 激励的心理学原理分享
2. 激励下属的具体举措分享
六、绩效考评结果的反馈与应用
案例：考评结果的反馈误区
（一）什么是绩效面谈与绩效辅导
（二）如何做绩效面谈与辅导
1. 面谈的周期
2. 面谈的形式
3. 面谈的内容
互动：如何有效的进行绩效面谈
工具分享：GROW 模型/BIG模型
（三）绩效考评结果的应用形式
1. 奖金计算与薪酬调整
2. 职位变动与优胜劣汰
3. 先进评选与人才培养
4. 人才职业生涯规划
案例：某企业的人才发展方案
七、绩效改进
（一）体系改进
（二）管理者改进
（三）员工改进
（四）瓶颈问题改进
回答
项目管理体系培训系统介绍了一套全面的项目管理体系，旨在向行业领袖推广成功的流程和最佳实践。通过该系统，学员将学习到项目立项、计划、实施、控制、收结等关键环节的规范要求、流程步骤、制度建设方法和实用管理工具。除此之外，该系统还深入讲解了业务需求诊断、项目工作分解、项目进程部署和控制、变更控制、项目风险评估和风险防范、项目质量和成本控制、项目审查和评级制度、项目组织架构与组织机制、矩阵管理、项目经理资质与任职模型、项目团队和人员管理、考核方法和激励制度等领域的成熟管理体系、先进管理制度和实战管控手段。此外，该系统还为学员提供了相应的方法、工具、模板和实施步骤，以帮助他们更好地应用所学知识。 getParagraph(17041); 项目管理培训课程介绍 课程时间 本课程为企业内训，课程时长为1-2天，可根据企业需要调整相应的培训时间。 咨询了解 课程对象 项目经验不多，希望能全面地学习项目管理的各种人才。 咨询了解 课程特色 方法工具讲授与案例分析相结合，紧密联系企业的实际，具有实战性、可操作性。 咨询了解 培训方式 主题讲授 案例分析 互动问答 视频欣赏 情景模拟 小队讨论 模拟训练 咨询了解 项目管理培训内容 项目管理先进体系与标杆流程：启动、计划、执行、控制、收结及其实践案例 厘清对于项目的含糊认识 项目面临的四种挑战 项目管理管什么、不管什么？ 国际领先的项目管理流程和体系 *五大过程组和十大技能领域 专项工作：范围、进度、成本、质量、人员整合 专项工作：资源、沟通、风险、采购、干系人 整体管理与各专项工作的交叉 做项目不能头痛医头脚痛医脚 过程一：启动项目，良好开端是成功的一半 制定项目目标 利用项目章程分清责权利 识别干系人 管理层重视与授权到位 过程二：如何制定完善的项目计划 计划包含哪些要素 一切源自WBS 天不怕地不怕就怕遗漏 计划与变化 过程三：项目实施，关键在于执行力 项目实施的工作重点 执行到位：既要硬技能又要软技能 跟踪和解决问题：个人靠工具，团队靠流程 不能令行禁止，再好的流程也没用 过程四：强有力的项目控制和变更驾驭 项目控制的六大关键任务 高手是如何平衡各方诉求的 既要保证质量，又要防范风险 变更是控制的*难题 四种变更情景，两步控制技巧 过程五：成功的项目收结 收尾工作从哪一天开始 要想顺利验收就得讲究策略 成败原因总结和项目评估 双赢收尾，经验传承 在项目的不同生命周期从容周旋 案例研讨 立项，从犹豫到重视 中国人骨子里重视计划吗 华为的老师是谁？ 竞争对手居然比我们快了两个月！ 方案我有三个，出牌不按常理 *有人撂挑子 实战操作与行动落地 为你的项目制定目标和整体计划书 为何无人喝彩 项目临近结束，客户居然说要变 业务需求分析及产品定义的规范与步骤，项目工作分解的方法和流程 最最令项目经理头疼的问题是什么？ *难题：用户或管理层为什么老是在变 识别业务或产品需求、明确项目任务范围的规范与步骤 模糊的设想 工作的基准 容易混淆的除外 任务的交付件 需求收集、工作定义的工具 引导式需求研讨会 闭门造车与群策群力 原型法和敏捷管理 Dephi技术 项目工作分解的规范和原则：不懂WBS=不懂项目管理 WBS的结构和层级 WBS的法力所及范围 让所有工作没有漏项、无法扯皮 开发WBS的步骤、方法和工具 第二层如何划分模块 对所有工作精准分解 把握工作包的5个要素 7层次和80小时原则 验收标准放在哪里最有效 敏捷项目管理的WBS层次和精度妥协 项目工作范围和业务需求变更的控制技巧 看清范围蔓延的危害在哪里 懂得什么该做，更懂得什么不该做 让领导和同事同自己默契的秘诀 如何使客户心甘情愿为你签字 案例研讨 高手设计的不是客户想要的 BAT对需求的敏捷管理 谁敢承接鸟巢工程 西门子经理用WBS破解难题 让供应商服你 实战操作与行动落地 为你的项目开发一个到位的WBS 从第二层为项目任务分类 项目进程管理和进展控制的规范、方法和流程 世界上能按时完成的项目百分比是多少？ 项目进程管理的规范和重点 进度制定 关键路径 节点掌控 进程协调 规范的项目进度制定步骤 确定项目任务依赖关系 用PERT技术估算工期 用6Sigma方法优化工期 重点抓住关键路径：正推与反推 用网络图完成进度部署 项目进程管控的重点和技巧 在关键路径上如何重点安排资源 如何减少非关键路径松动时间 如何抓大放小，提高工作效率 进程中的人员、成本、质量、风险考虑 关键节点的设置和把控 项目进程跟踪和变更控制 并发工程、快速跟踪与赶工 用MSProject形成报表、沟通进展 化解来自市场或管理层的时间压力 多项目资源冲突和资源平衡技巧 敏捷项目管理：如何处理不同优先级的工作 要不要提前 难点攻克秘诀：当计划不如变化…… 案例研讨 当领导提出不可能的任务截至日期 韦尔奇在费城召集GE项目大会 客户强烈要求再加快一天 意大利供应商说可以帮你提前 实战操作与行动落地 为你的项目编制进度计划 开发前导图，抓住关键路径 项目组织架构，PM任职模型，项目人员管理及考核制度与激励机制 组织架构和项目机制 职能型架构：发挥专业优势 矩阵型架构：资源重用，灵活生存 项目型架构：围绕市场，重点攻关 事业部架构：面向成本与面向利润的转化 矩阵式管理 矩阵管理为什么特别适合项目环境 矩阵的长处和局限 如何构建矩阵：弱矩阵、平衡矩阵、强矩阵 矩阵中的工作协调和冲突管理 管理高层对项目的把控 管理高层在项目中该做哪些事 项目管理办公室PMO的作为 OPM3：组织级项目管理成熟度 不同组织机制下的项目开展和资源安排 项目经理和公司总裁谁的能量大？ 项目经理的资质和任职模型 PMCD三角模型 IPMA能力之眼 项目经理的胜任力和能力要求 项目管理能力：5过程10领域 专业能力，商业管理能力 领导力，团队管理，成员激励，抗压和负责 人际关系，沟通谈判，工作协调和问题解决 项目人力资源管理的流程 用人要有计划 人员取之有道 团队共同发展 考核推动绩效 项目团队组建和项目工作分配的方法与工具 基于WBS的岗位分析 项目经理的角色和职责 项目成员的配置和职责 用RAM工具分配项目任务 项目团队的管理规范和重点工作 团队目标、团队章程和项目纪律 团队成熟度管理：形成、振荡、规范、高产 虚拟项目团队的管理 项目人员的考核制度、激励方法和绩效管理 产出率考核法：工时与费率 一纸鉴定法：评估、结算和奖励 花钱和不花钱的激励方法 案例研讨 IBM立体矩阵是如何支撑多项目运作的 华为的任职资格体系和素质模型体系 海归与本土：岗位配置混乱的结果 PBC：财富百强企业项目人员的绩效考评 从书呆子到工作狂 实战操作与行动落地 项目组织架构识别 用RAM为你的项目配置人员、分配任务 方块拼接 项目风险评估流程，质量和成本控制规范，项目审查机制与考评制度 从QA向QRM升级：由单纯质量保证到全面质量风险管理 项目立项审查流程 投资回报分析 风险评估 技术可行性评审 财务与成本测算 资源获得性确认 项目投资的制度性原则与测算方法 投资回报率：动态与静态 净现值NPV与内部回报率IRR 盈亏平衡点 项目风险评估的方法和流程 识别风险及其触发器 概率和影响分析：EMV工具 Pareto排序，划分风险等级 开发风险防范预案和应对措施 质量的成本 预防成本和评估成本 缺陷成本和测试成本 质量审查和质量控制的工具 抽样与检验 控制图 因果鱼翅图 二八原则 七点原则 项目进展审查制度 审查频率 审查者等级 审查要点 项目健康度评级 先进的项目审查机制与审查工具 EVM挣值管理：基于成本的进程考核 从SevenKeys到NineKeys 案例研讨 业界领袖正在使用的5级QRM体系 DCS：风险等级为9的知名重点项目 看上去很美 项目管理业界老大的风险管控体系 基于成本和产出率的项目跟踪及考核 普华永道的7-key项目报告 实战操作与行动落地 IRR测算 识别项目风险、开发防范措施 赌一把 挣值法演练：项目跟踪与考评 对手头项目进行端到端审计 定制企业培训方案 getParagraph(17042); getParagraph(17040); getParagraph(17039); getParagraph(17034);
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getParagraph(16680); getParagraph(16679); getParagraph(16678); 质量管理体系审核是为了验证质量活动和相关结果是否符合组织计划，确认质量管理体系的正确、有效实施，并检查各项要求是否有助于实现组织的质量方针和目标。通过适时发现问题并采取纠正与预防措施，为组织提供质量管理体系改进的机会，确保持续不断地提升和完善质量管理体系。 在现阶段，质量管理体系审核一般采用过程方法。过程方法以组织所确定的过程为核心，审核质量管理体系的符合性和有效性。通过过程方法的审核，我们能更好地了解企业如何通过串联前因后果来进行系统化管理，注重每个过程的有效性，从而提升整个企业的绩效并持续改进。 相比以要素或条款为审核依据，过程方法更能打破部门间的隔阂，关注顾客需求和每个过程的有效性，关注质量目标的系统性以及过程之间的接口。这样不仅有利于发现部门目标与过程目标不一致的问题，还能更容易发现过程接口间的缺陷和系统性问题。过程审核的问询对象是与过程相关的活动本身，而不仅仅是标准条款，这使得审核方法更容易为审核方所理解。 质量管理培训课程介绍 课程时间 本课程为企业内训，课程时长为1-2天，可根据企业需要调整相应的培训时间。 咨询了解 课程对象 总经理、质量总监/经理、主管、QE工程师、生产管理人员等。 咨询了解 课程特色 方法工具讲授与案例分析相结合，紧密联系企业的实际，具有实战性、可操作性。 咨询了解 培训方式 主题讲授 案例分析 互动问答 视频欣赏 情景模拟 小队讨论 模拟训练 咨询了解 质量管理培训内容 1、有关审核的术语 ●审核 ●审核准则 ●审核证据 ●审核发现 ●审核结论 ●审核委托方 ●受审核发 ●审核员 ●审核组 ●技术专家 ●审核计划 ●审核范围 2、内部审核的流程 3、内部审核的策划 ●明确内部审核的目的 ●确定内部审核的范围 ●明确内部审核的准则 ●确定内部审核的频次和时机 ●明确内部审核的主导职责 ●内部审核员培训 ●制定内部审核的年度计划 4、内部审核的准备 ●成立内部审核小组 ●编制内审计划 ●通知被审核方和审核 ●收集并审阅文件 ●编制审核检查表 5、内部审核的实施 ●召开首次会议 ●执行现场审核 ●审核组会议，讨论并确定不符合项及编写不符合项报告 ●召开末次会议 6、纠正措施跟踪和验证 7、内部审核报告 定制企业培训方案 质量管理落地辅导讲师-杨家来 多家企业经营、质量管理顾问，曾任A股实丰文化发展股份执行总经理，冠智达实业 咨询经理、分公司总经理，粹取了9年制造业中、高层管理实战经验，原创制造业质量管理标准落地“四步法”的管理咨询与培训... 了解课程 咨询老师 精细化生产管理顾问-刘毅 实战派生产管理讲师、清华总裁班生产运营管理培训师、先后在国际知名企业-三星电机有限公司中担任过质量主任、企业管理经理。对于生产管理、成本控制、质量管理、具有丰富的实战经验和独到的见解... 了解课程 咨询老师 质量管理咨询顾问-刘复兴 15年制造业产品技术和质量相关工作经历，曾服务于美企、东南亚企业及中国500强私企。 先后在产品设计、制造工艺和品质管理等岗位就职，具有成熟的产品制造知识体系，对产品设计、现场制造管理、品质管理、以及人才培养方面积累了丰富经验... 了解课程 咨询老师 getParagraph(15395);
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王吉凤老师，是一位拥有17年培训与人才发展管理经验的资...
很多销售人员疲于奔命，但业绩平平的情况可能受到多种因素...
