南京非HR的人力资源管理课

管理的本质是对人的引导和激励。与专业从业者不同，管理者的角色是通过影响他人、带领团队完成工作任务。在这个影响和领导的过程中，管理者必须承担选拔、激励、考核、培养、发展员工的责任，并且要理解人性、人的需求和动机等底层逻辑。这些关键的管理活动构成了人力资源管理的核心职能，所以每一位经理人首先应该是部门的人力资源经理。

人力资源管理既是科学，也是艺术。它的科学性体现在有基本的工具、方法和体系可以学习和应用，而艺术性则表现在管理需因人、因时、因地而灵活变通。实际上，在员工（比如技术员、业务员）向管理者转型的过程中，最需要提升的就是人力资源管理的能力。新晋经理人往往不怕做事，但却害怕管理人。

在本课程中，将带领学员系统梳理人力资源管理的理念、体系、框架和现实困惑。从岗位管理、选人评估、绩效管理、薪酬激励以及人才发展的角度，他将帮助管理者认识和掌握人力资源管理的技术、方法和工具。这将使学员能更好地应对管理挑战，提升团队的凝聚力和效率。

【开篇】：经理人的人力资源管理责任和角色

1、经理人的人力资源管理责任

课堂思考和讨论：

（1）“员工流失率”这个KPI指标，应该由人力资源部还是用人部门来承担责任？

（2）绩效考核是人力资源部的事情吗？

为什么要学“非人的人力资源管理”课程：

各级管理者在人力资源管理中的角色和职责：高层、业务部门、人力资源部、员工

管理者对下属的认知偏差和反思

2、人力资源管理的基本框架

人力资源管理的六大模块

基于职位视角的人力资源管理

基于能力视角的人力资源管理

3、人力资源管理的基本理念

认识人性

（1）X理论、Y理论

（2）正向激励、负向激励

（3）人性正态分布模型：合法利己、损人利己、无私奉献

课堂讨论：管理者应该顺应人性还是考验人性？

认识人的需求（麦克利兰三种需要理论）

（1）成就需要

（2）权力需要

（3）亲和需要

模型：管理者的五层次管理境界模型--管理者无事可干、下属玩命干

4、思考和研讨人力资源管理的经典20问：

企业是选人重要还是培养人重要？

组织应该是因岗设人还是因人设岗？

在绩效、能力、价值观、品德方面，应该如何选拔人和评价人？

在互联网时代，强调员工的忠诚度还重要吗？

员工应该是“爱一行、干一行”还是“干一行、爱一行”？

如果下属不缺钱，管理者怎么激励他？

当员工的报酬超过自己的付出时，员工会感觉占了便宜并内疚吗？

员工很努力，但是绩效结果不理想，应该如何评价该员工的绩效？

绩效是管理出来的还是考核出来的？

异质性和同质性的团队，谁更有战斗力？

新生代员工（90后、95后）的激励要注意什么问题？

【岗位管理篇】：定岗、定编、定责、定员：夯实管理基础

1、岗位设计

职类、职种、职层、职级

部门职责分解

岗位筹划

岗位编制

岗位流程

2、岗位分析

岗位分析方法

岗位职责

任职资格

模板：标准化《职位说明书》

3、人岗匹配

人岗匹配的方法

人岗有效配置的常见问题

【选人评估篇】 选对的人上车：提高选人准确性

1、人力资源素质系统

胜任力模型

任职资格体系

2、人力资源测评系统

冰山模型

冰山上的测评

冰山下的测评

3、关键行为面试

关键行为面试的逻辑

关键行为面试法的结构：STAR原则

关键行为面试法的技巧和经验

课堂练习：如何基于简历进行关键行为面试提问？

4、基于胜任力的结构化面试

基于胜任力的结构化面试的逻辑

基于胜任力的结构化面试的设计

基于胜任力的结构化面试的方法

课堂练习：针对“总经理司机”岗位进行面试设计和提问

案例：中粮集团战略后备干部结构化面试操作方案

5、面试经典问题集锦和分析

校园招聘经典面试题目20问

社会化招聘的面试题目设计

6、无领导小组讨论

无领导小组讨论的评价维度

无领导小组讨论的题目类型

无领导小组讨论的角色评价

无领导小组讨论的打分评估

7、面试评估和打分评价

面试评估的维度

面试官容易犯的评估偏差：首因效应、刻板印象、晕轮效应、对比效应、相似效应

课堂讨论：如何提升面试评价的有效性？

【绩效管理篇】 绩效来自管理而非考核：提升绩效领导力

1、如何分解绩效目标（以KPI为例）

KPI体系的四大模块：指标模块、规则模块、目标模块、执行模块。

KPI指标的分解方法：

（1）基于战略成功关键因素分析法：鱼骨图法

案例：华为关键因素KPI体系、腾讯网的KPI体系、浦发银行的KPI体系

课程实操练习：依据本企业（部门）战略目标,描述关键成功要素（鱼骨图）

（2）基于战略成功关键因素分析法：价值创造树法

案例：中粮置地（大悦城）KPI体系、中国纸业（生产车间）的KPI体系

绩效指标的衡量标准：数量、质量、时间、成本、人的反应

如何设置绩效目标值？

（1）如何制定挑战性的目标？

（2）目标值的确定应该是自上而下还是自下而上？

（3）目标值的比较基准：和历史比、和预算比、和标杆比？

（4）市场环境发生变化，年初确定的目标值可以调整吗？

如何制定基于KPI目标的可执行、可落地、可行动的工作计划？

课程实操练习：依据本企业（部门）的KPI，制定行动计划

2、绩效辅导

绩效辅导沟通的GROW模型：

（1）GOAL 目标

（2）REALITY 现实

（3）OPTIONS 选择

（4）WILL 意愿

绩效辅导的注意事项和情境模拟

模型：绩效辅导GROW模型

3、绩效复盘

什么是绩效复盘

绩效复盘的学习机理

绩效复盘五步法

绩效复盘的误区

案例：联想的事件复盘、万达的运营复盘、美军的AAR复盘机制

实操工具：《AAR行动后反思模板》

4、绩效反馈与绩效面谈

绩效反馈的准备

如何进行正面绩效反馈（绩效优秀员工）

如何进行负向绩效反馈（绩效差评员工）

绩效反馈和面谈的误区

情境模拟学习（视频）：5个经典视频，充分模拟绩效反馈的典型场景

表单：《绩效面谈反馈表》

5、绩效改进

分析绩效改进问题：知识、技能、态度、工作环境

提出绩效改进计划：管理策略、发展策略

讨论员工职业发展计划

工具：个人绩效改进诊断箱

情境模拟学习（视频）：如何提出绩效改进计划、如何提出个人发展计划

【激励管理篇】：打造全面薪酬激励体系：调动员工积极性

1、薪酬激励的内涵

薪酬激励的经典三要素：工资、奖金、福利

激励的心理学视角：薪酬公平感的重要性，不患寡患不均

薪酬支付的四种依据：职位、能力、绩效、市场

课堂讨论：如何看待金钱在激励中的作用？

2、正向激励和负向激励

正强化与负强化

正向激励与负向激励

强化理论的管理应用

案例：北大光华管理学院的教师队伍激励案例

3、全面激励（物质激励+非物质激励）的底层逻辑

经济性报酬和非经济性报酬

内在动机、外在动机

双因素理论：保健因素和激励因素

3、工作职位激励

工作特征五要素模型

工作轮岗、工作丰富化、弹性工作机制、工作绩效反馈

视频案例：《摩登时代》

4、目标激励

目标设置理论

什么是有挑战性的目标

从目标设定到行动计划

5、荣誉激励

核心两要素：稀缺性、公开化

荣誉激励体系设计的三个关键点

案例：华为的荣誉激励体系

6、关爱激励

物质关怀、心里关爱

关爱激励清单

案例：海底捞的员工关爱机制

7、认可激励

认可激励的来源：罗森塔尔实验

全面认可激励清单

案例：逻辑思维的节操币制度

8、游戏化激励

游戏化激励的心理机制

游戏化激励设计的六大核心要素

案例：万豪酒店的游戏化招聘

案例：58同城的世界杯小组pk赛

【人才发展篇】 人是目的不是工具：关注员工成长

1、人才盘点

人才盘点的工具

人才盘点的流程

人才盘点的应用

工具：人才盘点十六宫格工具

案例：京东、阿里的人才盘点机制

2、人才培养

人才培养5-3-2模型

课程学习

导师制

挑战性工作

工作轮岗

案例：中粮集团“晨光班”后备干部培养体系

3、职业发展

职业发展通道开发

部门人才发展地图的制定

工具：高潜人才发展计划表单、重要岗位接班人图谱

【专题】 新生代员工（95后）的管理策略

1、新生代员工的工作价值诉求

理想老板画像

理想团队要素

职场发声地带

2、新生代员工的管理策略

建立心理契约，管理95后的入职期望

营造企业氛围，打造95后的工作环境

调整领导风格，赢得95后的情感认同

理清工作关系，打造95后团队一致性

结合个体需求，激发95后的工作动力