重庆产品需求分析培训

客户的需求不断变化，如何快速高效地推出满足客户需求、具有差异化优势和竞争优势的产品，并最终获得市场的成功，是企业的核心问题！我们发现国内许多科技型企业在产品需求管理方面存在如下问题：

1.产品开发没有实现市场驱动，是“闭门造车”，关注技术而不关心客户；产品开发出来后才找客户、找卖点；

2.缺乏完备的需求收集、汇总、整理和分析机制，导致研发和市场脱节，需求无法有效传递和落实，相关环节和部门（如：客户、市场部、开发部、测试部等）对需求的理解也不一致，经常针对需求“吵成一锅粥”；

3.对客户/市场需求分析不充分、不透彻、不完整，导致产品需求变化频繁，产品开发大量返工，“计划不如变化快”，开发过程“失控”；

4.需求管理各个阶段的职责不清晰，也缺乏组织支撑；往往了解市场的不懂技术，懂技术的不了解市场，不知道需求应该由谁负责；

5.需求没有有效地分级分层，没有明确不同阶段需求的范围，如何进行需求转换，以及需求分析的目的和方法，更不清楚业界众多需求分析方法和工具如何在不同需求阶段进行恰当运用；

6.没有明确规定不同阶段需求应详细到什么程度，需求的表达不规范，需求质量不高，直接影响了不同团队对需求理解的一致性；

7.对需求分析工作不重视，认为“不画图/不编码就等于没有干活”，产品需求分析工作持续时间短，需求分析不充分；

8.需求在产品开发流程中的分解分配和产品的设计过程不规范，也缺乏对需求的跟踪，导致需求没有得到有效的实现；

9.由于需求分析的不充分，使得需求无法成为产品测试的有效输入，导致测试方案和测试用例设计无法保证产品测试的完备性，影响产品质量。

根据统计，超过50%的项目缺陷来源于不完善的、不正确的、不准确的和/或不明确的需求；80%以上的缺陷修复成本用于修复需求导致的错误。需求的正确与否直接影响产品开发周期、产品开发成本，甚至直接决定产品最终的市场成败。

本课程在总结产品需求管理的实践经验基础上，针对上述困惑和问题进行深入和透彻的讲解，以帮助企业正确理解和应用产品需求分析和需求管理方法，以确保公司“做正确的事”。

●建立企业全员需求管理的意识，让每个员工成为企业产品开发的需求源头，成为需求分析的神经末梢。

●掌握需求管理与产品规划、产品开发之间的接口关系，让源自一线的客户需求及时准确地反应到公司的现在和未来的产品中去，形成产品路标和开发计划。

●掌握端到端的需求管理流程**实践，确保市场、研发、客服、生产、测试、品质等有效协同，确保内外部需求的有机融合。

第一单元 产品需求管理基础

1.中国企业需求管理的问题

1.1产品开发资源浪费的现象（好钢-刀刃）

1.2开发资源浪费源于企业需求管理的落后

2.需求管理的主体

2.1市场/销售/营销的关系

2.1.1理解营销的3个重点

2.1.2营销体系的构成和职责

2.2市场/研发/销售的关系

2.2.1市场对销售的产品推动PUSH

2.2.2市场对研发的需求拉动PULL

2.2.3市场体系具体业务活动模型

2.2.4市场体系组织架构

2.3产品市场部是需求管理的主体

2.4鼓励研发人员进入市场体系

3.需求管理基础知识

3.1产品需求的基本概念

3.2产品需求的3个层次

3.2.1问题型需求（Problem）

3.2.2特性型需求（Feature）

3.2.3系统型需求（Requirement）

3.2.4三个层次需求间的跟踪关系

3.3产品需求的3种分布

3.3.1短期需求

3.3.2中期需求

3.3.3长期需求

3.4产品需求管理的重要性

3.4.1产品战略和产品需求的关系

3.4.2产品需求和产品规划的关系

3.4.3产品需求管理的重要性

3.5建立端到端的需求管理流程

3.5.1需求管理3各方面的工作

3.5.2端到端的需求管理流程框架

【课题演练】我们的需求管理存在什么问题

【案例分析】华为公司的需求管理案例

【研发实战技法】端到端的概念在需求管理中的运用技巧

第二单元 如何进行需求的探索收集

1.需求探索和收集的重要性

2.需求探索收集的渠道

2.1外部来源（客户交流/技术交流/高层拜访/市场调研/技术支持/招投标/媒体信息/竞争分析/展览与会议等）

2.2内部来源（售后服务/产品开发团队/预研/业务领域/高层指示等）

3.需求探索收集的方式

4.需求探索收集的人员

5.需求探索收集的注意事项

6.需求探索收集的提交及输出

6.1统一的需求管理IT平台

6.2需求探索收集输出文件的要素

（需求名称、类别、背景、原因、收益、竞争对手情况、重要程度、客户反馈、验收等）

【课题演练】如何进行需求探索收集

【案例分析】国内某上市公司的需求探索收集案例

【研发实战技法】需求收集输出文件的编制技巧

第三单元 如何对原始需求进行分析

1.产品需求分析的误区

1.1不全面、不系统的客户需求

1.2不能把握关键差异性客户需求

1.3销售导向而不是市场导向

1.3.1销售导向的好处

1.3.2销售导向的弊端

1.3.3市场导向和销售导向的区别

1.3.4建立真正市场导向的3种机制

2.产品需求分析的方法

2.1需求分析的判断要素

2.2需求分析的常用方法（解释/过滤/分类/排序/证实/市场调研）

2.3需求分析和收集是一个相互交叉的过程

3.产品生命周期客户需求的全面分析

3.1客户认识产品过程中的需求

3.2客户接触产品过程中的需求

3.3客户购买及下订单时的需求

3.4产品交付过程中的客户需求

3.5客户使用产品过程中的需求

3.6客户维护产品过程中的需求

3.7客户废弃产品过程中的需求

4.客户关键差异性需求

4.1客户关键需求

4.2客户关键差异性需求

5.需求分析的输出

5.1客户需求描述的$APPEALS模型

5.2需求信息的几种分类

5.2.1重要需求信息及其条件

5.2.2关键客户需求

5.2.3关键差异性客户需求

5.3需求信息的及时处理和定期总结

【课题演练】如何进行产品需求分析

【案例分析】国内某上市公司产品需求信息分析

【研发实战技法】$APPEALS在实战中的运用技巧

第四单元 如何进行需求的规划分配

1.产品需求实现的常规时间

1.1长期需求

1.2中期需求

1.3短期需求

2.产品需求分配的7种途径

2.1路径A:纳入规划流程

2.2路径B:纳入路标规划

2.3路径C:纳入项目任务书流程

2.4路径D:纳入概念和计划阶段的研发项目

2.5路径E:纳入开发验证和发布阶段的研发项目

2.6路径F:纳入已上市产品的售后协调

2.7路径G:需要重新进行需求探索收集

3.长期需求比例的重要性

【课题演练】如何进行产品需求分配

【案例分析】国内某上市公司产品需求规划分配

【研发实战技法】6种分配途径在实战中的运用技巧

第五单元 如何进行需求的实现验证

1.需求实现和验证的途径

2.需求实现和验证的“双V模型”

2.1产品开发概念阶段：产品包需求/产品概念/系统需求

2.2产品开发计划阶段：新产品的详细规格参数/需求变更/系统设计和概要评审/设计方案

2.3产品开发验证阶段：设计方案的实现及验证

3.需求验证的4项措施

3.1需求的早期确认

3.2需求团队参与技术评审

3.3定期的需求确认

3.4需求的常规确认

【课题演练】如何进行产品需求验证

【案例分析】国内某上市公司产品需求规划验证

【研发实战技法】双V模型在实战中的运用技巧

第六单元 需求管理的注意事项

1.跨部门的需求管理

2.承担需求管理特定的部门或者岗位

3.工作向相关职能部门转化及绩效考核

4.规划团队和需求团队可以合并或者兼职

5.当面沟通和确认的必需性

6.需求管理的质量控制

【课题演练】需求管理中有哪些需要注意

【案例分析】华为公司的需求管理团队

【研发实战技法】需求质量管理在实战中的运用技巧

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层次分析法将决策总是有关的元素分解成目标、准则、方案等层次，在此基础之上进行定性和定量分析的决策方法。这种方法的特点是在对复杂的决策问题的本质、影响因素及其内在关系等进行深入分析的基础上，利用较少的定量信息使决策的思维过程数学化，从而为多目标、多准则或无结构特性的复杂决策问题提供简便的决策方法。尤其适合于对决策结果难于直接准确计量的场合。

在做需求收集时候，最为麻烦是确定用户需求的优先级，利用层次分析法（AHP, Analytic Hierarchy Process）可以从不同的方面（如重要性、风险、成本）等角度去比较每两个用户需求之间的优先顺序。

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