增量绩效分配方案培训

增量绩效分配方案培训旨在让学员掌握增量绩效方法论 ，揭开集体奋斗的秘密，用增量增投机制提升团队能力和组织体系建设，让企业在高风险的战略变革中处于**地位并持续成长。

课程可以帮助企业解决以下痛点：

痛点01：考核难量化更偏向主观评价，绩效流于形式无法测算人效价值，老板不满意；公司业务模块多元化，一套考核体系无法满足多个事业部（产品线）的绩效管理需求；

痛点02：简单将KPI视为绩效管理，而不综合考虑员工能力和自主绩效，甚至追溯激励，员工任职能力不够，强行进行绩效考核。KPI与IPI不关联，导致产出困难重重；

痛点03：不同“田地”里的人员差异化处境明显，肥田里的人，躺赢；薄田里的人，缺资源、缺方法、缺信心，奖金牵引分钱而不是挣钱。

痛点04：为了做绩效管理而做绩效管理，没有有效承接企业目标，更没有与员工成长挂钩、为员工制定发展目标、改进员工当前状况，做的是“秋后算账”。

痛点05：各部门不断申请编制需求，但人效不增长，人均薪酬增长慢，员工抱怨多，没有解决措施和路径；考核牵引分钱而不是挣钱，没有给奋斗者加满油。

痛点06：收入来源与发放不清晰，来源不与组织绩效挂钩，发放不与增量挂钩。提成与销售收入挂钩而不是与毛利额挂钩，导致部分员工低价卖产品，个人收入提升，企业的利润却没有增长。

第 一 部分  建立“战略+计划+预算+激励”四位一体的DSTE机制

1、“自主绩效X增量激励”的定义及流程

2、增量设计：跑赢市场及需求的不确定性

3、目标协同：三年规划及年度计划及预算和KPI的关系

4、组织结构：“作战线、资源线、决策线”如何协同

实战研讨：如何从战略上摆脱同质化竞争，从产业链中寻找增量路径，并转化为企业的战略机遇，进而提升产业链的战略地位，这是企业做大、做强、做长的核心。

第二部分  如何拉通“客户+产品+策略+人才”四位一体的增长机制

1、 如何根据SPAN策略进行产品及客户分类，形成主航道？

2、 如何用产品附加值设计不同的费用包及绩效考核指标？

3、 如何针对成熟业务及客户群，设计预算及考核体系？

4、 如何针对新业务及客户群，设计预算及考核体系？

5、如何根据增量预算进行定岗定编，制定组织裂变原则？

实战研讨：绩效管理体系如何才能不零散？绩效管理的本质必须回归市场，回归产品，回归财务成功，对这三个目标不增值的都是无效的，都是成本的巨大浪费。

第三部分  如何将组织KPI转化成个人开关指标及个人增量指标

1、评估企业的财务指标和竞争力指标？

2、如何针对企业及产品的不同阶段设立开关指标？

3、如何制定公司总经理的PVI指标？

4、如何制定分管领导及其他关键负责人的PVI指标？

实战研讨：我们要始终围绕着提升规模收入、提升新产品收入占比、提升人均毛利、降低非薪酬包费用占比，以及核心产品收入占比、核心客户收入占比、研发所支撑的收入占比、核心员工满意度八个指标均衡发展，确保可持续成长。

第四部分  如何高效实施自主绩效管理，构建绩效管理驱动机制

1、基于全价值链的绩效管理：全力创造价值，正确评价价值，合理分配价值

2、如何突出“量、质、绩”三大维度，构建绩效驱动机制？

3、如何划分责、权、利，推进绩效管理体系切实落地？

4、如何保持“小企业的灵活”和“大企业的管控与赋能”？

5、如何让组织从“被动考核”到“主动承担增量”？

实战研讨：平衡计分卡的设计依托数个管理框架，将组织的愿景和战略转变为四个维度（财务、客户、内部运营、学习与成长）组成的绩效指标架构来衡量战略。

第五部分  如何调控增量预算机制，针对节点设立特别激励及战略补贴

1、增量预算要驱动各部门有效协同

2、 各类节点的费用分配及六个一策略？

3、 如何针对新产品和战略区域设立战略补贴？

4、 如何针对预研和新技术设计战略补贴和追溯激励？

5、 如何针对产品线的战略节点设计特别激励 ?

6、如何针对营销的战略节点设计特别激励？

实战研讨：财务部要给出相应的规则，算出公司的预算和比例，人力部给出薪酬增长的要求，产品线与业务部找到增长路径。

第六部分  如何设计“获取分享制”增量薪酬结构，提高组织产出效能

1、奖金包管理:获取分享，多劳多得，拉开差距

2、获取分享制的奖金包设计:公司→体系→组织→个人

3、如何设计研发、营销等一线人员的薪酬结构及发放策略？

4、如何设计二线职能经理的薪酬结构及发放策略？

5、如何针对战略控制点设计特别激励？

实战研讨：增量薪酬决定供应商、客户、企业和员工的四赢。我们要围绕提高薪酬水平，减少固定成本开支，增加过程和年度绩效考核，增加增量绩效收入和持续成长收入，实现组织绩效的增长与员工的薪酬来源挂钩。