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谢玉雄

经理人的选育用留人技巧-内训

谢玉雄 / 实战派管理培训师

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课程目标

建立因应公司发展需要,建立正确人才观,使选、育、用、留人才观由思想转化为行动; 使经理人掌握在招聘、面试以及选拔人才方面的基本观念、引才流程和重点思路; 确定不同岗位的员工素质模型和要求,实施系统的OJT专业知识、技能培训; 掌握因人而异的用人观,提升【管人】的技能; 了解激励人才理论,建立和运用科学、合理、有效的留人机制,留住人力资本; 课程极具实用性、启发性和前沿性。

课程大纲

**部分 如何选人:

n 我大的成就是发现人才,识别一大批人才。这些一流的人物在GE如鱼得水。

——(美)通用电气公司CEO杰克·韦尔奇

好的开始是成功的一半,企业成功的先决条件就是要选对人。企业一旦选对了人,无疑为企业和部门今后健康的发展提供了智力保障。如何选择一个合适的人是经理人要掌握的一门技巧。

 

一、做好部门的人力资源规划

    1、制定职务编制规划

    2、制定人员配置规划

    3、预测人员需求

    4、制定招聘人力规划

    5、如何跟人力资源部共同确定人员招聘数量

    

二、概述

1. 招聘的两个渠道(内部招聘及外部招聘)优缺点分析

2. 思考题:招聘是以“人”为中心,还是以“工作”为中心;“工作经验”优先,还是“整体素质”优先?

3. 企业招聘通常的关注要项

4. 招聘工作的流程

5. 招聘工作的成本

6. 错误选才带来的风险

7. 一般应聘者应掌握的技巧

三、胜任素质模型

1.胜任素质的冰山模型
 2.如何评估职位的胜任素质模型

 3.胜任素质的定义和分级

4.如何根据不同的岗位识别必需的胜任能力

5.为什么胜任素质模型是招聘甄选的重要参照依据

案例1:胜任素质:【主动性】如何定义,如何面试

案例2:27种胜任力定义和面试技巧

 

四、人的素质如何面试与考察

1.不同岗位的员工素质模型与人才选拔技术

2.案例:员工素质模型在人才选拔时的应用

3.现代人力测评技术与新型面试技巧实战案例

² 人才测评(能力测试、人格测试、兴趣测试)

² 笔试

² 行为观测

² 背景取证

² 心理素质与潜能评估- 心理测验法

² 业务经验与专业能力评估- 行为描述式面试

² 职业素质与综合能力评估- 情境模拟法(公文筐法和无领导小组讨论法)

² 其他面试方法

①演讲与角色扮演

②心理学面试方法

③笔迹学面试方法

④面相学面试方法

五、面试的组织与实施

1.10种常用的面试技巧和每一种面试技巧的运用场合解析

2.面试环境的布置和要求

3.面试问题的设计

4.案例:如何设计一份【结构化面试指引】 

六、面试的五个阶段

1.面试前的准备工作

² 拟定人选要求

² 决定招聘的途径

² 审核应聘者的履历及申请表

² 准备面试的有关问题

2.面试进行时的技巧和要求

3.解析18个非常有效的面试问题

案例1:如何分析求职者简历的逻辑性、如何探查求职者的【隐藏】工作经历。

案例2:如何套出求职者以往的薪资待遇

4.面试进行中的技巧

² 面试过程的倾听和笔记

² 如何在面试中识别“真相”- 察言观色的技巧(头、脸、眼、鼻、嘴、手势、身体)观察与分析

² 面试过程中求职者的谎言或者伪装行为有哪些表现

² 面试提问七技巧介绍

² 面试时的倾听和观察技巧-身体语言信号

5.面试结束对求职者的三种(多重淘汰式、互补式、综合式)评估方法

6.面试结束的后续工作

七、行为描述式(BEI)面试技巧的运用

1. 方法介绍

2. 录像观摩、讲解

3. 行为面试的实例STAR及运用

4. 发问的问题类型、方式

² 有启发性的问题——引导应聘者发言

² 探索式问题——进一步探讨个别范畴

² 是非式问题——获知一些具体资料

² 回应式问题——回应先前的答案

² 假设性问题——试探对方可能作出的反应

² 关联式问题——顺利地从一个话题转入到另一个话题

² 10个完整、不完整、假行为事例的问题练习

5.案例1:如何**STAR工具甄别求职者的简历描述是否存在谎言

6.案例2:以一份求职者的真实简历为例,学习行为描述式面试技巧的运用

7.角色扮演:面试者、求职者角色演练,全程拍摄,播放视频,讨论、点评面试过程中的优缺点

八、 经理人面试常犯的八个错误

1. **印象

2. 对比效应

3. 晕轮效应

4. 盲点

5. 刻板效应

6. 似我效应

7. 圣人效应

8. 没有作后的评价和结论

 

九、模拟练习

1. (面试)角色扮演,反馈、点评、讨论

2. “小组讨论”演练,观察员(学员)的评估反馈

3. 情境模拟、个案演讲及观察员(学员)的评估反馈

 

第二部分 如何育人:

每一个组织都需要受过良好训练并具有丰富经验的人去运作,以维持组织生存所必要的活动。提升员工的专业知识、核心技术、管理水平及组织内外部环境变化的适应能力。提高员工的职业化素养,是每一个经理人的责任。

 

一、明确人才培育的目的和目标 

1、基于公司战略或核心竞争力提升的层面

2、基于部门绩效改进与提升的层面

3、基于员工个人生涯发展的层面

4、基于员工职业化素养形成的层面

 

二、岗位人才需要的胜任力

1、明确不同岗位人才的基本素质   × 

2、岗位的胜任能力要求

3、如何识别岗位应该具备的胜任能力

4、岗位的专业知识、岗位技能、核心能力三个围度的定义与要求

5、识别组织人才的知识结构、技能结构、能力结构与标准要求之间的差距

6、案例:世界500强的经理人才胜任力

 

三、 新员工入职培育

1、新人入职培训的目的
2、入职培训应覆盖的话题
3、入职培训的陷阱
4、入职培训实际操作

5、入职培育计划制定

6、入职培育的手册内容

7、经理人在入职培育中的角色与职责

8、如何确保新人入职培育的成效

9、案例:世界500强富士康的OJT模式

 

四、在职员工OJT系统培训

1、部属训练需求的分析与掌握

2、掌握培育的要点→如何实施OJT面谈×

3、部属现有专业知识、岗位技能、核心能力的盘点

4、识别部属的知识、技能、能力差距

5、建立岗位一体化的成长通道

6、岗位分层分级的一体化成长通道中,每一个层级应该具备什么能力

7、分层分级的课程体系建立

8、人才的四种类型

9、如何拟订OJT训练计划

10、制定计划的技能× 

11、时间管理技能      × 

12、一般主管常犯的培育误区

13、其它所需要的技能× 

14、训练成效追踪与评估

15、阶段性培训的工作重点×
16、案例:世界500强企业的培育方法介绍

 

五、OJT培训的手段与模式

1、岗位培训的目的与重要性

2、士气培养

3、接触高层培养

4、模拟特点角色培养

5、针对个性化辅导

6、岗位实习

7、述职演讲

8、写专题心得

9、 给予课题、赋予头衔

10、工作指派与轮岗

11、善用会议和公司活动

12、成功的读书会

13、活用个人面谈

14、海外培训或参加MBA教育

15、团队建设与启发

16、守旧型、老实型、负担型等八类问题员工如何培育和指导

 

六、经理人的工作教导方法

1、传统的教导有哪些缺失(案例演练)

2、工作分解表的制作方法

3、**步:放松学员的紧张心里,创造融洽的气氛

4、第二步:告诉学员准备做什么?为什么?说明作业内容和目的

5、第三步:示范给学员看如何做,主要阶段逐步说明、示范,强调要点,耐心指导。

6、第四步:让学员跟着做

7、第五步:让学员独自做

8、第六步:学员实际操作,操作有误及时纠正,直到会操作为止。

9、第七步:观察,改善,赞美;

10、视频观赏学习:工作教导的方法 28分钟

 

七、 如何确保培训中的效果
1、使培训效果大化的手段
2、培训成本控制——适当的才是好的
3、国内目前的四种培训渠道
4、如何保证学以致用

八、 人才培养的案例分析 

1、GE组织人才培养案例分享

2、富士康的人才培养案例分享

 

第三部分 如何用人:

发挥员工的聪明才智是经理人的重要管理手段,**建立科学、合理、有效的用人机制,确保合适的人做合适的事,做到人尽其才,才尽其用。

一、用人的真谛在于适才适岗

1、人力资源的5个配置原理

2、企业如何使用处于不同发展阶段的员工
 3、员工根据年龄分为不同的职业发展阶段
 4、企业用人要区分不同的职业倾向
 5、不同的员工有不同的职业定位

二、员工的职业生涯规划

 1、岗位员工的配置与再配置

2、岗位员工再配置的作用与意义

3、案例:SONY公司员工的再配置

4、如何设计员工的职业生涯

5、员工志向与职业生涯的关系

6、多元化的员工晋升与职业发展通道

7、如何做好公司的人才梯队计划和人才测评

 

三、员工的目标管理与考核

1、如何明确岗位的职责,做到不遗漏、不交叉、不重叠

2、目标设定的思考方向

3、目标形成的三角方式

4、目标形成的步骤与协议书

5、如何确保目标的执行过程

6、员工的自主管理并及时反馈

7、经理人逐级控制、检查及考核

8、定期编制执行报告书,检讨阶段性成果

 

四、领导模式与授权

1、人的动机

2、马斯洛需求论

3、X 理论和 Y理论

4、管理方格图

5、授权的模式与层级
6、授权的误区和避免方法

7、掌握员工的能力与意愿

 

8、情境领导模式的运用—告知式、推销式、参与式、授权式

 

第四部分 如何留人:

 

一、关于企业人才再造与流失

1、氛围为什么能留人?待遇可以为什么还要走?
2、情与法,孰轻孰重,留人在于什么?
3、 思考:到底是什么原因让人才呆不下去?

4、 对人才跳槽的现实做哪些准备?

5、必须“分手”如何不“分心”?

6、制造人才:生产的不是产品而是人才

7、思考:为什么伟大的企业难以复制?

8、人才复制4种办法

9、不可或缺的5种造血基因

 

二、 留人的激励模式
1、马斯洛的人类需求理论
2、赫茨伯格的双因素理论
3、麦戈莱伦的成就需求理论

4、归因理论

5、公平理论

6、如何做好晋升、考核、薪酬的公平与公正

7、案例:晋升落选、考核不公、薪酬对内缺乏公平性、对外缺乏竞争性,怎么办

 

三、其实留人并不难
 1、建立合理的激励机制
 2、企业薪酬福利系统
 3、合理的福利制度激励

 

四、 实用留人方法介绍
 1、没有规矩不成方圆--制度留人
 2、工作着是快乐的--事业留人
 3、家的感觉真好--企业文化留人
 4、得人心者得天下--感情留人
 5、有钱用在刀刃上--福利留人
  6、如何带一个绩效卓越的团队---宋江是如何带团队的 

7、经理人的留人的实操技巧

(1)建立防御性的关怀员工机制

---案例:世界500强TDK公司的防御性的关怀员工机制介绍
   (2)建立合理的激励机制
   (3)建立直属主管与部属师徒裙带关系,部属离职主管负有连带责任

---案例:宁波金田铜业集团的主管与部属师徒裙带关系机制介绍

(4)根据员工成长的需要,引进校企合作培育制度
---案例:世界500强企业引进校企合作实施学历培育制度,留住员工效果显著

(5)建立男女一起在公司工作给予鼓励的机制,增强员工的稳定性

(6)学习世界500强富士康1-3-8工程的留人机制,增强员工的稳定性

(7)学习世界500强富士康海外精兵训练的留人机制,增强员工的稳定性

(8)学习世界500强美泰集团的制造车间利益分配机制,增强员工的稳定性

 

五、 做好员工关系管理
1、员工关系管理的主要目的和包含的要素

2、做好员工关系建设与管理,可以减少人员流失

3、劳动关系管理
4、.法律问题及投诉
5、员工的活动和协调
6、.员工的信息管理
7、员工的沟通管理
8、员工的冲突管理
9、员工的心理咨询与辅导服务
10、做好员工满意度调查,探寻公司管理危机

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