广州目标设定培训课程

作为绩效管理底层理论的“目标管理(MBO)”明确指出:全面、清晰的目标是员工实现高绩效的基本前提,企业必须为各类部门、各级人员精准设定目标,让全员被目标所管理。同时,为使目标得以高效落地,则企业需要配套相应的绩效考核机制。

第 一部分  目标设定

一、目标维度

案例&方法:三星、阿里与华为员工目标体系的逻辑框架

方法:目标的三个维度——业绩、能力与态度

二、目标设定

(一)目标计划的四大类别

方法:目标计划“KMPD”分类模型

——重点类、会议决议类、临时交办类、日常事务类

(二)重点类目标计划

方法:企业战略解码(年度经营目标分解)生成的部门(岗位)目标是管理者(员工)最重要的工作目标,也是最应该被考核的内容。即,各级员工最重要的工作是基于职责,逐级向上对企业战略(年度经营目标)做承载。

案例&工具:《目标分解与计划转化表》

——基于企业战略解码(经营目标分解),将上级目标分解、转化为下属目标及其相应的行动计划,实现目标计划的横向与纵向分解(对齐)。

——以目标的时间分解为基础,从多维度精准下属目标(含阶段性目标)。

——编制计划。

案例&方法:运用“QTQC”法提取关键业绩指标(KPI),精准可量化的目标。

案例&方法:运用“SMART”细化不易量化的目标。

案例&方法:不为量化而量化,精准传递管理意图才是最重要的。

案例&方法:持续精进已量化指标,谨防“问题指标”误导经营与员工。

案例&方法:注重与提升计划的编制质量。

——注重计划的详实性、条理性、落地性、策略性与创新性。

——运用多种方法(目标达成路径模型、六顶思考帽、鱼骨、六何法(5W1H)、头脑风暴等),编制出直接响应上级目标的、给力的工作计划。

——何谓优秀的工作计划。(优秀工作计划的评判标准)

案例&方法:重点类目标计划管理的实战经验分享

——上级的目标是方向,自己的目标才是目标。

——目标计划不分家,目标分解是在计划阶段完成的。

——在目标计划阶段便能够凝智慧、聚合力,避免管理者千斤重担一人挑。

——下属目标计划达成了、落实了,但上级目标未实现,为什么?怎么办?

(三)其它类目标计划

案例&方法&工具:会议决议类目标的来源、指标提取与目标值设定

案例&方法&工具:临时交办类目标的来源、指标提取与目标值设定

案例&方法&工具:日常事务类目标的来源、指标提取与目标值设定

案例&方法:切勿忽视日常事务类目标计划。

——“战略达成”本质是一系列日常事务类基础性工作到位而汇聚的成果。

         ——“日常事务类目标的管理”对企业战略性发展的实质性推动作用

第二部分  业绩考核

三、业绩考核

(一)业绩考核的依据——《业绩考核表》

方法:《业绩考核表》之“九定”

——定考核指标、定目标值、定指标权重、定得分规则、定信息来源、定考核周期、定考核关系、定路径举措(计划)、定奖惩政策

1、定指标

案例&方法:业绩指标的三种类型

——关键业绩指标(KPI)、过程/辅助/临时性工作任务、一般业绩指标(CPI)

方法:实现“三种类型的业绩指标”同“目标计划“KMPD”分类模型”的高效对接。

(1)关键业绩指标(KPI)的来源与提取方法

方法:员工所承载的“关键业绩指标( KPI)”在企业战略解码(年度经营目标分解)阶段已被明确,员工绩效目标设定工作仅仅是在借用战略解码(年度经营目标分解)的工作成果。

(2)其它类型业绩指标的来源与提取方法

案例&方法:“过程/辅助/临时性任务”的指标来源与提取方法

案例&方法:一般业绩指标(CPI)的来源与提取方法

(3)持续优化、完善业绩指标。

研讨&方法:当不满意现有的但又不知如何才能设计出更好的指标时,怎么办?

案例&工具:某企业《KPI(CPI)辞典》

2、定目标值

方法:目标值的来源

方法:设定目标值的原则与常规方法

案例&方法:提升目标值的关键思考与核心操作

——关注增量(即,改善、提升、创新与机会)。

案例&方法:下属不认同、不敢、不愿承担上级下达的目标值,怎么办?

3、定权重

方法:业绩指标权重设计原则与经验值

方法:为什么有些业绩指标的权重被设置为“0”(即“减分项”)?

案例&方法:业绩指标权重的动态设定

4、定得分规则

案例&方法:量化指标的五种得分规则

案例&方法:非量化指标的三种得分规则

案例&方法:适用于多岗位、多指标的“万能”得分规则

5、定信息来源

案例&方法:用数据,更要养数据。

           ——考核数据信息提取“三步走”

案例&工具:《考核数据信息提取分工表》、《考核数据信息提取表》、《考核信息记录表》

6、定考核周期

案例:巧设考核周期,为企业赢得大利润。

方法:不同层级、不同岗位类别的业绩考核周期

7、定考核关系

研讨&方法:实施360°考核时,谁是“考核者”?

案例&方法:“让我(人力资源副总)考核联合创始人,不太合适吧!?”

——把握考核关系的本质。

8、定路径举措(计划)

案例:海尔《考核表》中的路径举措

9、定奖惩政策

案例&方法:先小人,后君子,方长久。

案例&工具&实操:《员工业绩考核表》、《管理层年度绩效目标责任书》

案例:某企业绩效考核体系全景案例(含组织分工、制度、流程、表单工具)

(二)业绩考核实施

案例:多多少少扣几分

      ——考评不公是对绩优员工的最大伤害,仅防“劣币驱良币”。

方法:规避员工绩效考评的十大误区。

案例&方法:成功考评的两大关键实施要点

          ——将“做得好的”与“做得差的”区分开。

          ——绝对的公平是难以实现的,但要让员工在考核过程中感受到公平。

案例&方法:员工业绩考评结果的强行分布—— GE与华为员工考评结果的强制分布比例

案例&方法:员工业绩考评结果强行分布的改良操作

第三部分  工作态度考评、工作能力考评与年度考评

方法:工作能力与工作态度考评周期的设置

案例&方法&工具:员工工作能力考评

——基于素质能力模型实施员工能力考评。

——《员工工作能力考评表》

——“考”、“训”结合,让能力考评为员工指明努力的方向。

案例&方法&工具:员工工作态度考评

——员工首要被考评的工作态度是对企业文化信条的践行。

——某企业文化价值观通过绩效考评在各团队的实效落地

——《员工工作态度考评表》与相应考评机制设计

案例&方法&工具:员工年度考评  

——年度考评的总体思路、考评维度、内容及其权重设置

第四部分  实操经验分享

案例&方法:常见考核问题化解

——如何统一不同系统(部门)之间的考核尺度?

——部门负责人给员工普遍打“高”分,怎么办?

——职能部门总得高分,业务部门总得低分,怎么办?

——部分岗位上员工考核成绩几乎无差异,无法强行分档,怎么办?

——员工自评与上级评价差异过大,怎么办?

——企业关注的某些职能类指标在业务部门考核表中的权重过低、对业务部门行为影响不足,不能引起业务部门重视,怎么办?

——一人兼多岗(含双线领导)的员工,如何考核?

——岗位异动的员工,如何考核?

——……

案例&方法:三家企业的《员工绩效考核表》

——基于企业管理成熟度与文化制作《员工绩效考核表》。