活动纲要/Outline

**讲、与时俱进——揭秘HR三支柱

（本讲适合初学三支柱的学员）

1. 互联网 的时代，世界颠覆了什么？

2. 什么样的人力资源管理才能适应企业的需要？

3. 戴维尤里齐的HRCOE\HRBP\HRSSC；

4. HR三支柱的核心观点是什么？

5. 为什么三支柱是企业人力资源管理必走之路？

6. 世界与中国企业的三支柱的现状；

7. 三支柱运营模式的HR组织架构设计与案例分析；

（西门子、亚马逊、苹果的三支柱架构，华为、BAT三支柱架构，优缺点分析与启发）

8. 能力提升者——HRCOE的主要功能与职责分工，岗位如何设置？

（争执点：COE需要承担招聘、培训、组织发展等具体工作吗？）

9. 效能提升者——HRBP的主要功能与职责分工，岗位如何设置？

（争执点：COE需要承担招聘、培训、组织发展等具体工作吗？）

10. 效率提升者——HRSSC的主要功能与职责分工，岗位如何设置？

（如何从SSC直接提升为SDC？）

案例解读：**个吃螃蟹的IBM的三支柱解、分析与启发。

练习：三支柱架构的职能与岗位职责设计。

第二讲、望闻问切——组织诊断技术

一、亚马逊组织诊断案例

1. 诊断人员选择。

2. 角色设置与每个角色的责任——主持人、观察员、专家团、组织者。

3. PPT式的诊断范围展示。

4. 组织形式：成员分组、轮流发言、结果反馈、小组评比、学员DIY、奖励机制、学员虚拟币。

5. 复盘：重要问题回顾，总结关键结果。

二、阿里巴巴六个盒子案例

**个盒子：目标/使命

诊断范围：战略大图、绘制战略地图、衡量标准与KPI、拼战略大图。

第二个盒子：组织/架构

诊断范围：组织架构选择、战略核心能力评估、经理胜任能力、布阵点兵分析。

第三个盒子：关系/流程

诊断范围：部门/岗位之间依赖关系的基础、沟通协调流畅性、关键流程评估、边界的定义、组织文化模式选择。

第四个盒子：激励/奖励

诊断范围：精神激励与物质奖励的选择、奖励机制/激励机制方向与思路。

第五个盒子：帮助/支持

诊断范围：需要资源分析、支持的工具分析、帮助与支持的内容和方法。

第六个盒子：领导/管理

诊断范围：管理层领导力、领导风格、从**到第五个盒子需要管理层的领导/管理能力。

练习：组织诊断案例分析与研讨。

第三讲、抬头看天——战略分析技能

一、三支柱的战略调研技能

（一）调研访谈技能

1. 如何从三支柱的角度设计访谈思路；

2. 访谈对象选择；

3. 访谈人员数量的选择的技巧；

4. 编写访谈问题提纲；

5. 设计访谈问题的主要维度；

6. 访谈方法与技巧；

7. 提问题的技巧；

8. 访谈场所的选择；

9. 访谈内容整理；

10. 访谈结论与主要现象/问题。

案例分享：西门子的三支柱的人员访谈案例

练习：三支柱人员的访谈技能练习

（二）问卷调查技能

1. 三支柱的问卷调查与企业其它调查的区别在哪里？

2. 问卷调查对象选择；

3. 问卷调查对象数量确定的技巧；

4. 编写问卷调查问题提纲；

5. 设计问卷调查问题的主要维度；

6. 问卷调查方法与技巧；

7. 问卷回收技巧；

8. 问卷调查内容整理与统计；

9. 问卷调查结论与主要现象/问题。

案例分享：西门子三支柱的问卷调查案例

练习：基于三支柱运营模式的问卷调查练习

（三）目标观察技能

1. 目标观察范围和内容设计；

2. 目标观察对象设计；

3. 目标观察实施技巧；

4. 目标观察总结、分析技能。

练习：基于三支柱运营模式的目标观察练习

二、三支柱的战略分析技能

1. 事务型三支柱与战略型三支柱的区别；

2. 调研诊断维度：公司、客户、竞争对手3C's （Strategic Triangle Model）；

3. 公司层面调研的维度与方法；

4. 竞争对手调研的维度与方法；

5. 客户调研的维度与方法。

6. 业务部门的SWOT分析；

7. 运用有效的业务信息，做出正确的对策，为HR服务。

案例解读：西门子以项目管理和产品导向为主，华为与之类似，而腾讯是以产品为导向；业务链比较复杂的西门子，三支柱们如何去了解和掌握企业内外环境和战略，业务策略和运营情况，为HR产品开发提供方向，为业务部门服务，其战略分析技能和方法值得借鉴。

练习：企业内外环境与战略案例分析练习

第四讲、 深入前线——业务诊断技能

1. 业务运作，三支柱该介入多深？

2. 业务诊断，诊断什么内容？

3. 业务诊断不要忘了竞争对手；

4. 业务诊断的四个步骤；

5. 业务诊断的五种方法

6. 业务诊断结果的呈现技巧——把握火候与时机。

案例解读：华为三支柱撩业务的方法-——“1245模式”

1.1撩：可以撩

2.2个目的：把关业务、服务业务

3.4大步骤：调研、分析、判断、呈现

4.5种方法：CPM、人员访谈、问卷调查、资料分析、市场调查

练习：企业业务部门业务运营诊断练习

第五讲：温故知新——项目复盘技能

每个项目结束，每个考核周期完成，HRBP与三支柱们都需要组织业务部门的人员开展复盘工作，以发现和产生新的想法与知识，把失败转化为财富，把成功转化为能力，持续提升业务部门的业绩暴涨。

**步：复盘工作坊规则

备注：让所有人在统一的规则下进行复盘，并使促动师与学员建立充分的亲和；

第二步：团队建设

备注：团队建设，加强学员之间的竞争氛围与集体荣誉感

第三步：复盘澄清

备注：明确本次复盘的目标，即上次培训后小组提出的行动目标、改进计划、行动方案等

第四步：目标回顾

备注：充分回顾上次培训现场确定的目标、改进计划和行动方案

第五步：评估结果

备注：客观对照，目前各项目标、计划，行动方案达成的情况

第六步：分析原因

备注：分析原因，深度推演，复盘

第七步：总结规律

备注：复盘，有了哪些洞见，总结出了什么样的规律

第八步：再次起航

备注：根据以上复盘得出的结论，我们将如何再次起航（沙盘—目标、计划）

第九步：分享收获

备注：整个工作坊结束后，每个人每个小组分享收获

案例解读：亚马逊的业绩复盘、阿里巴巴的项目复盘，在业内非常有名气，**案例介绍得到启发和思考。

练习：业务复盘工作坊使用与练习

第六讲、落地有声——推动与运营三支柱

一、推动三支柱运营模式

（适合准备推动三支柱/HRBP的企业）

1. 企业发展战略与三支柱运营模式；

2. 什么规模、哪种发展阶段的企业适合三支柱运营模式？

3. 推动三支柱运营模式的准备工作；

4. 推动三支柱运营模式的各方职责；

5. 如何循序渐进推动三支柱运营模式？

6. 运营三支柱模型遇到的主要问题与解决对策；

7. 三支柱人员考核方法与策略。

案例解读：中兴、百度等名企是引入与推动三支柱案例分析

二、三支柱能力素质要求

1.COE的素质能力要求；

2.BP的素质能力要求；

3.SSC的素质能力要求；

案例解读：腾讯COE、BP、SSC能力素质要求解析与借鉴、启发。

三、企业战略阶段与三支柱运营

1. 企业发展初期的三支柱工作重点；

2. 企业高速发展期的三支柱工作重点；

3. 企业稳定运营期的三支柱工作重点；

4. 三支柱人员的培养与职业发展规划。

案例解读：IBM、西门子、阿里巴巴各阶段三支柱运营的案例解析与借鉴、启发。