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赵少宾

对团队的绩效管理

赵少宾 / 《领越®领导力》认证讲师

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常驻地: 北京

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课程大纲

课程背景:

绩效管理,是经理人一切管理活动的核心。经理人绩效管理的能力,直接决定着员工工作状态、团队士气和团队绩效。所以,绩效管理课程,被普遍认为是经理人领导力课程中**核心的内容。

《对团队的绩效管理》,是一门投资上百万的大制作的情境化视频导引教学课程,包含理念、情境、案例、工具、方法、技能及大量演练。

该课程的开发,完全基于绩效管理实战需要,以绩效管理的完整流程为设计逻辑,从计划制定、辅导实施、考核评价、反馈面谈、结果应用等各环节大量实践中的案例入手,提炼出**普遍、**典型的问题,并把问题还原到特定情境,用情景剧的形式呈现,启发学员思考、讨论和分析,进而借助课程提供的方法论和工具,掌握正确的做法。

这样的训练性教学,使得这门课非常实用、接地气,受到学员的一致认可,被认为是目前**本土化、**有价值的绩效管理培训课程,是经理人管理能力快速提升的有效途径。

课程收益:

本课程可以显著改进管理者在对团队绩效管理中的技能,在指标沟通、计划制定、检查、辅导、激励等方面获得专业训练:

▲ 深刻理解绩效管理“沟通、承诺、发展”的过程;能陈述绩效管理的价值作用及主要工作;

▲ 认同绩效管理的价值和“重心在人”的核心理念;

▲ 能够运用相关知识与工具完成目标分解、确定员工考核指标、考核评估、绩效反馈以及末位淘汰等重要绩效管理工作。

授课模式:

本课程“技能”学习部分采用“刻意训练”的教学模式:

Ø 观看情境视频

Ø 归纳问题

Ø 阐述原理

Ø 解析关键能力

Ø 一对一过招

Ø 情境演练

课程逻辑:


课程时间:2-3天,6小时/天

授课对象:企业各级带团队的管理者

授课方式:讲师讲授 视频引导 情境演练 案例分析 行动学习 角色扮演


课程大纲

基础篇:绩效管理基础知识

学习目标

Ø 明白基于人性,必须要做绩效管理

Ø 理解完整的绩效管理流程的必要性

学习内容:

1. 管理学两个原理

【讨论】绩效管理现状(现状与难点)

2. 绩效管理的意义

3. 绩效管理的分工

4. 绩效管理的基本要求

5. 绩效管理为什么难做?

6. 有秩序,还要有活力

7. IBM的绩效管理核心主张

8. 绩效管理流程

**单元:无奈的经理

学习目标:

l **录像,反思自己公司的绩效现状

l 明白经理人对员工成长担负的责任

学习内容:

1. 看视频。讨论:

Ø 经理为什么陷入烦恼?

Ø 该公司的绩效管理存在哪些问题?

Ø 多角度分析

2. 绩效管理是战略落地的重要手段

3. 员工的发展,经理的责任

4. 盖洛普:加盟公司,离开经理

第二单元:绩效的逻辑

学习目标:

l 明白年度计划沟通会的重要性

l 明白考核指标与战略目标的关系

l 理解平衡计分卡与PBC之间的关系

l 能够进行目标分解

学习内容:

1. 年度计划沟通会

看视频。讨论:

Ø 肖易的年度计划沟通会达到预期效果了吗?

Ø 如何才能做好年度计划沟通会?

2. 绩效的逻辑

使命、愿景、价值观

战略地图、平衡计分卡

PBC、绩效管理U型图

3. 如何做?

分解指标集、分解指标集的原则

【练习】目标分解

第三单元:指标的沟通

学习目标:

l 理解PBC的并能掌握PBC的构成

l 能够为一个岗位设定PBC

l 能够正确的与员工做指标的沟通

l 能够说服与激励员工接受挑战性目标

学习内容:

【讨论】:

Ø 什么是PBC?

Ø PBC与KPI有什么异同?

1. PBC的概念

2. PBC的构成

业绩目标;人员管理目标;个人发展目标

3. PBC的正确描述

【小组练习】为某岗位制定季度PBC

4. 财务指标沟通

【视频引导】讨论:

Ø PBC沟通前经理和员工分别应该做哪些准备?

Ø 肖易是如何说服朱晓红迎接挑战性目标的?

5. 沟通PBC前员工的准备

6. 激励员工接受有挑战的目标

7. 关键价值链:寻找实现财务指标的过程目标

8. 非财务性指标沟通

【视频引导】讨论:

Ø 这位经理与下属确定的非财务指标有哪些?非财务指标从哪儿来?

Ø 你认为他们关于非财务指标的沟通是否充分?

9. 如何设定有效的非财务指标

【思考】

Ø 确定非财务指标应该遵循哪些原则?

Ø 概括沟**程的一般步骤。

10. PBC目标选择的原则

11. 沟通PBC五步法

五个沟通步骤;沟通与情境领导

12. 书面承诺

为什么要书面承诺?

书面承诺好处是什么?

第四单元:经理对下属的敷衍

学习目标:

l 认识绩效反馈的重要性

l 警惕不恰当反馈可能的风险

学习内容:

1. 经理与下属的绩效反馈面谈

【视频引导】讨论:

Ø 该经理在绩效反馈中主要存在哪些问题?

Ø 这种绩效面谈方式有哪些潜在风险?

【场景复盘】

2. 经理在绩效反馈中的问题

【思考】

Ø 如果你是这个下属,你会不会就此打住?接下来你该怎么办?

第五单元:必然的八卦

学习目标:

l 意识到非正式组织的背后作用

l 理解绩效辅导的意义

学习内容:

1. 非正式组织

【视频引导】讨论:

Ø 录像中三人对经理的评价是否客观公正?

【思考】

Ø 非正式组织的成因和对你的启示。

2. 当正式反馈缺失会产生怎样的后果

【讨论】

Ø 员工的绩效表现与经理的正式反馈有什么关系?

3. 员工绩效表现反映绩效辅导价值

四个维度看为什么说“反馈出绩效”

第六单元:下属的争议

学习目标:

l 理解强制分布的原因

l 掌握避免主观性的策略

学习内容:

【视频引导】讨论:

Ø 面对下属的志得意满,经理该如何往下谈呢?

【视频引导】讨论:

Ø 经理能否改变自己的决定,临时决定给下属一个B ?

【思考】考核过程中,如何尽量限制经理个人的主观性?

1. 强制分布

【讨论】

Ø 强制分布有什么优点?

Ø 考核过程中,如何尽量限制经理个人的主观性?

2. 避免主观评价策略

第七单元:改进的面谈

学习目标:

l 能够正确的进行绩效面谈

l 能意识到主管在下属绩效管理中的影响力

学习内容:

1. 经理改进后的面谈

【视频引导】讨论:

Ø 经理的这次面谈为什么取得好的效果?

【思考】

Ø 直线经理在绩效管理中的角色和作用。

Ø 录像复盘,归纳改进点

2. 行政上级在绩效管理中的作用

第八单元:反馈与建议

学习目标:

l 能够正确处理员工的异议

l 学会依照U型曲线流程进行绩效辅导

l 能做到同理心沟通

l 能够运用三段反馈技巧

l 能运用四段建议法对员工提改进建议

学习内容:

1. 经理面对下属的异议

【视频引导】讨论:

Ø 经理用什么方法应对下属的质疑?

【思考】处理员工质疑的一般方法。

2. 绩效辅导过程中的U型曲线

1) 先跟后带,有据可依

【视频引导】思考与分享:

Ø 考核依据在考核面谈中的作用

Ø 如何积累和收集考核依据?

2) 情感回应,同理倾听

3) 差距类比,处理异议

【视频引导】思考与分享:

Ø 员工的异议是挑战还是机会?

Ø 面对员工与同事比较,经理人如何应对?

4) 三段反馈的“我信息”法

【视频引导】思考与分享:

Ø 录像中的经理对员工不足提出反馈使用了什么方法?

Ø 尝试总结一个反馈范式。

【练习】

5) 绩效反馈的四段建议法

【视频引导】思考与分享:

Ø 录像中经理人是如何向员工提改进建议的?

Ø 尝试总结一个反馈范式。

【练习】

6) 绩效面谈六步法

【综合演练】

Ø 模拟一个绩效面谈,尽**大努力使用以上六个步骤和五个方法。

第九单元:同理心辅导

学习目标:

l 能够运用同理心处理员工情绪

l 能够运用ORID进行绩效面谈

学习内容:

【视频引导】讨论:

Ø 录像中的经理对下属的绩效辅导有什么突破性进步?

1. 处理情绪

2. 陪伴员工思考的ORID

【综合演练】

Ø 再次模拟绩效面谈,要求尽量运用同理心,伴随员工完成思考过程。

第十单元:“脱轨”面对面

学习目标:

l 理解末尾淘汰的必要性

l 掌握进行末位淘汰的步骤

学习内容:

1. 怎样做末位淘汰

【视频引导】思考与分享:

Ø 经理淘汰绩效差的员工的理由有哪些?他采用了哪些谈话策略?

Ø 你对末位淘汰的态度。

处理末位淘汰的步骤

2. 野蛮行径或者“假慈悲”

【讨论】

Ø 假如你是经理,再给你一次与这位下属面谈的机会,你将如何谈?

Ø 思考与分享:

Ø 与绩效考核得A的优秀员工如何面谈?

Ø 不面谈会有哪些潜在危险?

3. 警惕天花板,更警惕志得意满

第十一单元:结果应用

学习目标:

l 理解考核结果应用的必要性

学习内容:

【讨论】

Ø 绩效考核和考核结果应用的关系。

Ø 结果不应用会有哪些后果?

Ø 有哪些可能的结果应用?

1. 考核评价和结果应用的关系

2. 结果应用的范围

第十二单元:经理人的心得

学习目标:

l 领会绩效管理的精髓

学习内容:

【视频引导】思考与分享:

Ø 三位经理人关于绩效管理的谈话对你有什么启发?

Ø 经过学习你对绩效管理的认知有哪些改变?

【总结】绩效管理的含义

【视频引导】思考与分享:

Ø 这些人物的感言是否真实?

Ø 这样的绩效管理在你所在部门能取得什么样的成效?


小组做课程回顾——提炼与总结

制定行动计划

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