包头IPD集成产品开发培训

在21世纪，持续的竞争优势将不仅是新产品技术，更多地出自新产品的开发流程。在产品开发的过程中，到底有哪些角色应该参与到产品开发中，他们都清楚在不同的阶段应当开展哪些活动，用什么方法来完成，在什么时间开始这些活动，什么时间结束这些活动，这些活动之间的先后关系、关联程度是什么样的，如何安排这些角色和活动才能使具有成本优势的产品快速转量产、投放市场，并把质量问题消灭在实验室避免产品上市后的批量质量事故，从而在与竞争对手的较量中保持持续竞争优势。

因此，企业通过成功实施优秀的产品开发流程，可以提高企业适应当前快速的、波浪式的、多样化和差异化的市场需求变化以及技术的不断更新的能力；可以缩短产品开发周期、提高产品开发生产率、提高产品生命周期收入、减少开发浪费、提升市场竞争力；并能提高研发资源的利用率、降低研发成本。然而，很多企业缺乏一套可以操作的产品开发流程体系，在产品开发过程中经常会面临如下问题：

产品开发流程定义较粗，层次化不够，缺少模板和内容示例，可操作性差，还不能真正做到以流程指导工作的程度，不能保证“不同的人/项目组能做好同样的事”。

产品开发流程的适宜性不够，没有针对不同产品类型和客户要求的流程裁剪指南，不能在质量和进度之间取得平衡。

产品开发过程中的角色和职责没有层次化结构化，角色职责不清晰，跨部门协作困难，沟通效率低。

产品开发过程没有完全做到并行开发，研发周边部门的参与度不够；同时，可制造性、可测试性、可维护性等问题先期考虑不足。

缺乏必要的系统工程技能，设计要素考虑不全，导致后续设计更改频繁。同时没有充分考虑产品平台、公共模块/零件的共享，导致研发效率不高，影响产品开发的进度、质量和成本。

缺乏规范的技术规划和技术开发流程，对新技术的开发及预研投入较少，技术积累不够，导致技术问题成为整个项目的拦路虎。

开发过程中缺乏规范产品需求管理流程，没有需求跟踪和变更管理，既无法保证需求的有效落实并得到完备的测试和验证；也使得需求变更频繁，开发过程不受控。

产品开发缺乏有效的质量控制手段，评审不规范或流于形式，产品测试不充分不规范，部分工作缺失，过程质量无法保障。

组织上缺乏QA，产品开发过程缺乏监督，开发流程执行力度不够，流于形式。

项目开发过程缺少详细完备的输出文档和项目变更记录，智力资产保存在开发人员头脑中，对研发人员依赖性大，人员流动对项目影响大，没法进行知识传递。需要进行规范有效的配置管理。

缺乏有效的研发知识经验积累的流程和手段。没有例行的经验教训总结活动，也没有研发知识经验数据库，研发知识经验的积累和共享机制也没有，导致不同人/项目组“不断重复同样的错误”，“成功不能被有效复制”，“技能提升慢”，也导致产品开发过于依赖个人。

一、企业研发面临的挑战和问题

中国企业在产品研发方面的现状、挑战及问题

产品研发中存在的典型问题

企业研发管理需要系统性的解决方案

二、IPD（集成产品开发）的体系框架

IPD的核心思想

IPD的框架

IPD的方法论体系

三、产品战略与产品平台

产品战略的层次：核心战略愿景、产品平台战略、产品线战略、产品战略。

核心战略愿景的意义、示例

产品平台战略是决定产品竞争力和公司长期成功的关键

产品平台与技术、产品线、产品之间的关系

不同产品类型的产品平台示例

产品平台战略规划的方法、步骤、示例

四、市场管理与产品规划

市场管理与产品规划是落实产品战略目标的重要方法

缺乏市场管理与产品规划的危害及后果，示例

缺乏市场管理与产品规划是产品开发不成功的重要原因

市场管理与产品规划的流程、步骤

市场评估，了解市场环境、分析市场机会，方法、工具、示例

市场细分，理解细分市场客户需求，挖掘产品开发机会，方法、工具、示例

组合分析，评估细分市场竞争力，评估产品开发优先级，方法、工具、示例

制定业务战略和计划，制定产品线业务计划、产品开发路标规划，示例

企业如何建立市场管理和产品规划机制，示例

五、IPD业务决策评审

缺乏产品开发决策评审的危害及后果，示例

新产品开发的风险特征，分阶段进行产品开发决策评审的意义、目的

产品开发决策评审的内容和依据——决策要素、各阶段业务成果

各决策评审点的内容和决策依据介绍、示例

产品开发决策团队的组成、职责

产品开发决策低效的原因

企业如何建立高效的决策评审机制

六、IPD结构化流程

产品开发流程缺乏结构化的危害、示例

IPD结构化流程的思路：划分阶段、划分层次

IPD结构化流程的层次结构

集成产品开发（IPD）主流程及阶段流程

IPD各阶段流程介绍

概念阶段流程

计划阶段流程

开发阶段流程

验证与发布阶段流程

生命周期阶段流程

IPD流程的要素：活动说明、模板、检查单、作业指导书，举例

IPD支撑性流程简介

技术评审流程

项目管理流程

需求管理流程

配置管理流程

质量保证流程

度量管理流程

IPD关键支撑性流程之一——技术评审

缺乏技术评审的危害与后果，示例

技术评审点的设置、各技术评审点的内容

技术评审的过程

技术评审原则

如何建立高效的技术评审机制

IPD关键支撑性流程之二——项目管理

项目管理与IPD主流程的关系

IPD项目管理的特点

如何做好IPD项目管理

IPD关键支撑性流程之三——需求管理

IPD需求管理的重要作用

IPD需求管理方法、流程、示例

如何做好IPD需求管理

IPD关键支撑性流程之四——配置管理

配置管理的目的、作用

配置管理的主要活动

配置管理流程、示例

配置管理与产品开发流程的对应关系

产品数据管理PDM

如何做好文档管理工作？

IPD关键支撑性流程之五——质量保证

质量保证QA的目的、职责、定位

质量保证QA的主要活动

质量保证QA的流程、示例

QA在项目过程中，如何与PM/PL配合？

QA需掌握的工作技巧、工具有哪些？

如何在设计中构建产品的质量？

IPD关键支撑性流程之六——度量管理

度量（Metrics）基本概念

度量内容（业务度量＋质量度量）

结构化的度量体系

度量管理的方法、流程、示例

度量(Metrics)与绩效考核的关系ü  

产品开发流程结构化的几个常见问题

不同行业、企业不同发展阶段的产品开发流程有何不同

企业如何建立适合自己的IPD流程

专题研讨：产品开发子流程

选定研讨子流程原则

现状描述

进行流程优化

七、IPD组织平台

产品开发组织结构的多种形式：职能制、项目制、矩阵制

职能制产品开发组织的特点、示例

项目制产品开发组织的特点、示例

矩阵制产品开发组织的特点、示例

产品开发组织常见问题及影响

IPD组织结构的特点

IPD跨部门产品开发团队（PDT）的组织形式

PDT在产品开发组织中的位置，示例

PDT与职能部门之间的关系

PDT中的角色构成，各主要角色的职责，PDT运作机制

优秀的PDT经理是产品开发成功的关键

IPD对PDT经理的要求

如何培养PDT经理

不同企业如何建立适合IPD运作的组织平台

八、IPD流程与效率

流程与效率的矛盾  

流程并不是一成不变的

流程裁剪的常见原因

在进度与质量之间找平衡的方法

流程裁剪的原则和方法

流程裁剪的管理

流程选择（开发类/增强类/维护类）

流程裁剪（阶段裁剪、活动裁剪）

技术评审的裁剪

测试的裁剪

质量计划

项目过程手册

研讨：对流程裁剪的利弊进行讨论；

如何进行规范、有效的裁剪？

九、建立IPD流程持续改进机制

流程持续改进长效机制的建立

流程改进与管理模型

流程管理的关键成功因素

流程管理组织支撑

流程管理机制

流程管理是一个持续不断的PDCA过程

通过流程审计可以起到稽查和测评的效果

如何管理跨部门的流程优化活动

公司管理部门在流程优化活动中的角色

流程管理与激励

如何激励流程优化活动的开展

与管理者绩效考核的结合

与管理者任职资格达标的结合

产品开发流程审计

流程优化项目管理

立项管理和组建团队

过程管理（引导培训、计划管理）

评估与验收（项目成果评估报告）

十、国内企业如何成功实施IPD

研发体系演进路标

怎样根据企业研发管理现状采用不同的IPD实施策略

管理不仅在于知、更重要的是在于行

案例分享：某公司产品开发流程的实施过程

实施IPD变革的过程

实施过程各阶段的主要活动

实施的组织结构和运作方式

实施IPD变革的风险、可能遇到的困难及对策

IPD变革的关键成功因素

运用变革管理思想保障实施效果

案例：W公司实施研发管理体系的实践

研讨：产品开发流程实施过程中可能遇到的障碍及其解决方案