广州企业OKR培训
如果您所在的企业已经有扎实的“绩效管理运营文化和体系”，同样可以考虑引进OKR管理。
OKR绩效管理培训课程介绍
课程特色
1、针对性强。针对改善现行的企业绩效管理的难点与改进需求量身设计，内在动机驱动，而非绩效考核驱动，尤其适用于快速扩展和转型组织；
2、操作性强。剔除了空洞的理论说教，结合大量丰富真实的案例、管理工具，由浅入深，由表及里，用顾问帮助企业解决实际问题的方式方法逐步剖析OKR模型中的很多细微之处与“闪光点”；
3、互动性强。通过典型案例、现场演练、专家点评，使参训者快速理解并牢固掌握OKR工作法的管理技巧。
OKR绩效管理培训课程内容
一、什么是OKR ？
1、绩效管理的底层逻辑
●绩效管理的发展历史
●MBO/BSC/KPI/OKR的优劣势是什么？分别适用于什么场景？
●绩效管理的目标是什么?
●为什么很多企业把绩效管理做成了绩效考核？
●为什么绩效很多企业诟病绩效管理，却又离不开绩效管理
2、KPI考核的为什么被不少企业抛弃？
●KPI考核的弊端
●VUCA时代对激发员工内驱的要求
●驱动力3.0
●自主
●专精
●目的（工作的意义）
●OKR与KPI同属于MBO管理，他们有什么相同和不同？
3、OKR的来源
●OKR的定义
●什么是O，有什么要求？
●什么是KR，有什么要求？
●OKR为什么起源于英特尔、谷歌，难道是巧合？
●为什么说OKR是目标管理法，而不是绩效考核法
4、众多企业为什么要选用OKR？
●OKR能让我们抓住主要矛盾
●OKR能让我们聚焦资源投入
●OKR能让团队快速迭代
●OKR让员工有了清晰的目标感
●OKR增加了协作
●OKR管理下，员工更愿意追求卓越
5、OKR适用的业务场景
●哪些业务场景适合导入OKR？
●什么样的员工适合OKR？
●哪些公司的氛围适合导入OKR?
二、导入OKR的方法
1、OKR最适合哪些部门进行考核？是否可以全员OKR？
2、研发部如何引入OKR模式？功能部门如何引入OKR模式？
3、OKR的制定的原则
●战略性原则
●精简性原则
●自我驱动原则
●协商性原则
4、一个正常OKR的实施周期
●OKR准备期
●OKR目标确定期
●OKR公示期
●OKR执行
●OKR复盘
案例：华为某研究所引入OKR
三、企业年度OKR实施步骤
1、OKR的松土培训
2、OKR适配度调研
3、OKR推行准备
●IT准备
●管理者赋能准备
4、制定为企业总目标.对内公布通知。
5、制定部门目标及具体行动并公布
6、管理层与成员都制定其个人目标和具体行动
练习：模拟进行OKR设定
四、OKR分部设定要点
1、公司设定OKR
●公司设定OKR的三个关键抓手
2、部门设定OKR
●部门设定OKR的三个重要环节
3、个人OKR自我设定黄金八步
●整理出自己职责内的全面工作。
●描绘出自己心目中理想的工作方法。
●思考在部门内应用后的理想状态是什么状态？应该履行哪些任务？
●确定问题的核心并将其列为“目标项目”。
●决定目标的达成基准。
●思考达成目标的具体行动。
●确定出欲达成目标的必要条件。
●整理出目标以外的例行管理项目。
五、导入OKR后，如何对员工进行考核？
1、为不宜将OKR的目标完成情况直接作为考核结果？
●OKR管理的是公司最重要的工作，如果不应用OKR考核会带来什么问题？
2、为什么不宜应用360考核？
3、同行评议法
4、考核结果的应用
案例：华为某人力资源部门引入OKR后，考核的难点分析
六、OKR为什么在很多企业落地效果不理想？
1、OKR设定时容易犯的8个错误
2、OKR执行时容易犯的4个错误
3、OKR应用时容易犯的两个错误
4、OKR本身的5个短板及其应对
七、综合答疑
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引进OKR要注意什么？
如果您所在的企业已经有扎实的“绩效管理运营文化和体系”，同样可以考虑引进OKR管理。
让自驱力强的员工以项目管理的形式对于一些与战略发展极为相关的未知领域发起挑战，进而带动整个组织的创新激情和战略的跨越式发展。
如果绩效体系本身不完备，而且高管团队中“伪高管”居多。
那您需要快速和企业负责人达成共识，有计划、有章法地开启自上而下的组织变革和“绩效管理+OKR”的强行植入。
迅速通过有图有真相的方式淘汰“伪高管”和中层“南郭先生”。
可以先找到切入点，从部分做起，进而扩展至全组织，让企业凤凰涅槃。
