薪酬设计管理培训
绩效对企业、对员工、对管理者、对业务等方面意义重大,如何积极有效地建设一个优秀的绩效管理机制?通.过培训可使学员了解当今现代企业的先进绩效管理理念,绩效管理与企业各环节领域的的关系,初步掌握绩效管理的系统论、方法论、设计思路与操作技巧,学会如何结合企业的实际情况进行灵活运用。
对于国内众多企业经营者和HR来说,如何让传统的绩效管理快速应对复杂和不确定的外部环境?如何让绩效管理变得更加灵活、与及时反馈业务运营方式?如何让85/90后员工主动挑战更高的目标,从而让企业跑的更快?如何使业务转型期企业的管理者卸下包袱,勇于挑战不确定性带来的经营风险?企业进行薪酬设计管理培训很重要。
为什么要学习薪酬设计?
1、掌握薪酬设计有关理念、工具、方法和技巧,薪酬设计不再难!
2、如何设计科学合理的战略薪酬体系,实现薪酬的吸引、保留和激励作用?
3、制定薪酬策略及薪酬调整机制,使骨干员工队伍保持稳定并获得足够的薪酬晋级空间?
薪酬设计培训课程介绍
薪酬设计培训课程内容
第 一单元:绩效管理理念篇
一.绩效管理的典型问题:常见的七类问题
二.绩效管理为什么重要:五大作用
三.实施绩效管理的基础:三大基础管理
第二单元:绩效管理思路篇
一.绩效管理的系统论
二.绩效管理的方法论
三.KPI指标设计思路-三大指标来源
四.绩效目标设计的三个基本顺序
第三单元:绩效指标设计篇-KPI关键方法与实践创新
一.绩效计划是关于工作目标和标准的契约
二.绩效的指标体系-公司级、部门级、员工级考核指标
三.公司级绩效指标的形成步骤
1.确定考核的维度:工具—平衡计分卡
案例练习一(讲解点评)-公司级绩效指标设计
2.确定考核的领域:工具—标杆基准法-外部与内部
考核指标的量化流程(每个环节都需进行现场练习)
1)归纳考核指标-描述指标的四个维度“多快好省”
2)计算公式-定量指标的计算公式与定性指标的计算方法
3)界定项目的内涵-界定的原因、界定的内容
4)确定目标值-标准确定的方法与依据
5)定位数据来源-收集的部门、时限与注意问题
6)确定权重-遵循的原则与方法
7)制定评分规则-方法与注意事项及等级划分方法
四.部门级绩效指标
1.指标分解是个管理压力层层传递的过程
2.部门指标的来源
3.部门指标的分解
1)分解无遗漏-工具“指标分解表”
2)分解时要大化小-方法“组合构成式分解”
3)结果难分就分解过程-方法“实时评估”
4)部门间指标的共担与制约
5)人与部门的分与合
4.部门CPI指标归纳遵循的原则、职能部门指标量化问题
案例练习二(讲解点评)-部门绩效指标设计
五.年度指标分解成月度指标:部门月度指标的来源
六.员工考核:绩效指标和理性的评价原则-SMART原则;指标来源及注意事项
第四单元:绩效计划实施与辅导
一.绩效考核的方式及通行的打分方式
二.辅导过程管理者需要做的三件事情
1.持续的绩效沟通
2.针对需要改进工作方法的员工进行培训和辅导
1)实施中管理者的角色—教练、指南针、镜子
2)互动—执行测试
3)四种适当的辅导时机、三种具体的辅导形式
3.对员工工作表现进行记录
第五单元:绩效管理实务篇——评估/考核
一.绩效评估/考核的内容
二.考核环节易出现的几个问题
1.考核周期
2.考核主体应该是谁-人力资源部?考核委员会?直接上级主管?间接上级主管?
3.考核过程不公开-小黑屋式操作法
4.不同层级的考核流程-高、中、基层绩效评估的方式、内容(业绩、态度、能力)和权重、操作流程
三.考核结果分布误差
四.绩效等级的划分方法及适用范围、我们的经验
五.绩效计划的修正
第六单元:绩效反馈面谈
一.绩效反馈面谈的重要作用
二.绩效结果公布
三.绩效面谈中常见的问题
四.绩效面谈十步及其中的四大技巧
五.互动环节:面对不同员工的绩效面谈
六.绩效结果应用与申诉:绩效管理培训-理念、流程、指标、评分技巧、反馈面谈技巧、结果应用等的培训
第七单元:系统思考企业薪酬体系
1.企业发展战略与薪酬分配体系的关系
2.集合系统能力的各类人才划分方法
3.支持战略竞争的核心人才提炼方法与步骤
4.中国企业薪酬分配问题思考与分析
案例:某大型国有企业薪酬体系问题分析
第八单元:战略落实薪酬工具模型与薪酬结构设计
1.企业成功因素与关键/核心人才之间的关系
2.企业发展阶段与薪酬战略关系
3.体现企业文化特点的薪酬战略与评价要素设计
4.分层分类人才激励的薪酬结构与工具应用
案例:优秀外资企业薪酬战略成功案例研究与分析
第九单元:人力资源管理与科学薪酬分配体系的基础:工作分析技术与岗位说明书
1.工作分析的作用与价值
2.工作分析常见的步骤与分析方法
3.岗位说明书如何撰写
4.工作分析的常见问题与解决方案
案例:量化的岗位标准与评价支持薪酬设计