卓越绩效管理体系培训
追求高绩效是每一个公司和管理者梦寐以求的，然而很多公司将高绩效文化的打造看成是人力资源部的事情，要求人力资源部设计一套好的绩效系统，在全公司推广。可事实上常常无法成功，因为人力资源部在推行过程中会碰到许多问题，需要厘清。
今天,微利时代来临,企业必须实施精细化的管理,必须关注、定义、督导、改进各岗位成员的贡献。因而,越来越多的企业在实施绩效管理,然而由于观念、文化、方法和技术等原因,他们并没有通.过绩效管理获得好处。在他们眼里,绩效管理食之无肉,弃之有味!在他们心里,“绩效管理想说爱你也不容易”!
为什么要学习绩效设计？
1、掌握有效解决导致现代企业绩效无法有效实施的方法。
2、掌握企业有效建立绩效管理系统所需要的工具和表单运用。
3、掌握如何保障企业战略落地的有效思路和方法。
绩效设计训课程介绍
绩效设计培训课程内容
第 一篇:基础认知
一、成功实施绩效管理的“一力四线”
案例: “绩效管理想说爱你也不容易-- A公司绩效管理推行不畅”
案例解读: 绩效管理的一力四线模型
1.1 “ 一 力”
推动力
高层政策推动—坚定不移
中层区间推动—运转有力
1.2 “四线”
心态线
为公司贡献成果
管理就是绩效管理
我的绩效我负责
他人绩效我支持
标准线
绩效指标合理性
绩效指标清晰性
绩效指标关联性
绩效指标数量
绩效指标目标值
绩效指标权重
激励线
激励面
激励幅度
执行线
踏石留印—抓绩效不遗余力
抓铁有痕—考核不走过场
二、绩效管理“谁之责”-绩效管理的角色认知 (0.5H)
案例:“绩效管理的皮球都踢进了HR的门”
案例解读:绩效管理的角色如何定位?
2.1 高层
谋划绩效
2.2中层
承接绩效
推进绩效
2.3全员
贡献绩效
改进绩效
2.4HR
专家角色
三、绩效管理过程--“PDCA绩效环”
案例:B公司的绩效管理体系为何成了“空中楼阁”?
案例解读:绩效环必须环环相扣。
3.1 绩效计划
明确岗位职责
确定岗位目标指标
制定目标实施计划
制定绩效管理方案
制定激励方案
3.2绩效辅导
成果进度度量
成果报告与会谈
工作指导沟通
绩效信息记录
3.3绩效考核
汇总绩效信息
实施考核
考核结果确认和发布
3.4绩效改进
结果运用
绩效反馈面谈
制定绩效改进计划
实施绩效改进
根据绩效改进
确认绩效改进
第二篇:绩效计划制定技术
四、绩效目标制定技术
案例:“某知名企业的绩效指标多与少的争执如何决断”?
案例解读:指标漏网,责任缺位,考核A,则不做C。
指标断链,绩效趋零,不考核关联责任者,主体责任者绩效趋零。
4.1 绩效目标制定的三个构面
向上面:承接上级目标
水平面:呼应关联目标
本位面:补充本岗目标
4.2绩效目标制定技术
方法一:平衡记分卡法
◆解读BSC--平衡记分卡
◆从公司BSC到公司KPI(关键绩效指标)的“一图四步法”
一图:
用平衡记分卡四维度构建公司战略地图
四步:
第 一步:识别关键成功因素(KSF)
第二步:识别关键成功领域(KRA)
第三步:确定关键绩效指标(KPI)
第四步:制定公司绩效指标词典
◆制定建立目标体系图
◆从公司KPI到部门KPI三要诀
直接承接公司KPI
分解承接公司KPI
关联转化关联部门KPI
