中高层人力资源管理培训

无论初创企业，成长企业或成熟企业，持续不断地增长永远都是王道，但遗憾地是鲜有企业能够做到。面对VUCA时代和95后、00后等新生代，如果你缺乏领导力，不能有效激发与善用人力资源，想要实现持续发展几乎不可能。

在《华为人力资源管理纲要2.0》写着这样一句话：人力资源管理是公司商业成功与持续发展的关键驱动要素。注意，没有之一。

企业中几乎所有的问题，都是人的问题，70%以上的项目失败，是因为选错了人。一个员工绩效的70%是由他的直接主管决定的，甚至70%的员工离职都是因为他的直接主管不给力。入职时是因为公司而来，离职时是因为上司而走。

企业的中高层管理者，多是由于原岗位干的不赖，业绩突出而被提拔上来的。升到管理岗位后，因为缺乏管事理人的经验，而又不太懂得如何选育用留人，如何带队，导致团队业绩不理想，自己累的半死，下属闲得都快疯掉了。

出现以上情况，多是因为其对自己、对他人，对团队，对人力资源管理的认知不到位，甚至一度认为但凡人的事都应该是人力资源部的事，而我主要是‘对事不对人’。

因此，引导并帮助中高层管理者正确认知、转化角色、主动当责，建设高绩效团队，成为了中高层管理人员领导力提升的必修课。

如果您只选择一门通用管理类课程，真诚并负责任地推荐您选择“非人”课程，将助您事半功倍！

一、你是谁？（认识自己）

1、找魂

2、定位

小组讨论：如何实现十倍速增长（压力测试）

工具：乔哈里视窗、个人*、人生成功方程式

 

二、管理者不经意间容易掉进去哪些坑（管理自己）

1、管好嘴：说有用的话（少说，晚说或不说）

2、管好手：做正确的事，不要代劳，授人以渔

3、管好脚：深入一线，提高现场力，及时反馈（表扬与批评）

4、管好心：选喜欢的还是选厉害的人，向下负责，延迟满足，撑大胸怀

5、管好身：以身作则，营造健康、积极向上的团队文化

6、管好脑：赋能还是管控

讨论：员工是赋能为主还是管控为主

三、有了明，还得有智（认识他人）

1、选人（不是看他经历了什么，而是要看在他身上留下了什么）

●始于颜值（胜任素质）

●适于才华（硬实力）

●合于性格（软实力）

●久于人品（内在动机）

●忠于成长（成长思维）

●选人需要避免的三个误区

案例：跨国500强是如何选人的

工具：STAR、人才盘点九宫格、波士顿矩阵模型、胜任素质模型、五B模型

2、育人

●培训六步法：我说你听、我做你看、你跟我做、你说我听、你做我看、我说你改

●情景领导（指导、教练、支持和授权）

●五步法安排工作

●轮岗（根据人才发展规划）

●及时反馈（O级反馈、一级反馈、二级反馈）

●**的培养方式就是自我发展

案例：小王在公司倡导的开源节流活动上，表现得很好，如何表扬他?

工具：三级反馈、BIC，GROW模型、PDCA

3、用人，发挥人的长处

●岗位设计（不要把岗位设计成神仙才能胜任）

●把人当人看

●用人所长（自己、同事和上司）

●无法评估，就无法管理（绩效考核与辅导）

●容错

案例：星巴克的用人机制

工具：MBO、OKR、KPI、SMART模型

4、留人

●制度留人

●情感留人

●环境留人

●薪酬留人

●文化留人

●游戏化领导力（愿景、规则、反馈与自愿）

●3Y模型（有意思、有意愿、有意义）

●工作伙伴（不要猪一样的队友）

讨论：两个给公司创造价值不同的人同时提出要加薪，不加就要另谋高就，请问应优先给谁加薪？

工具：联盟机制、ROI公式及点检表

四、五步成为卓有成效的管理者

1、认知你的时间

●记录时间（看一看有哪些事情属于明日黄花，哪些事情属于管理者的虚荣，哪些事情属于在解决问题）

●分析时间

●时间管理法（列清单与四象限）

2、我能贡献什么

●直接成果

●树立新的价值观及其对这些价值观的重新确认

●培养与开发明天所需要的人才

3、要事第一

●放下昨天

●只做重要的事

●一次只做一件

4、学会用人之长

●上司的长处

●同事的长处

●下属的长处

5、有效决策

●决策的5个要素

●决策的7个步骤

案例：这样的经理算是优秀的经理吗？

工具：四象限、GTD、 Q12、BLM模型、五级经理人