苏州企业管理层沟通技巧培训

“沟通”是我们做任何一件事情的中心，大多数“人”的问题都可部分或全部地归结于缺乏沟通、沟通误差、或完全没有沟通。

所有的机构，不管其规模、性质如何，都要靠沟通的过程来结合，也要靠沟通的过程来执行它的功能。

随着沟通管理理论在实践基础上不断完善，沟通管理学愈加受到国际管理界的重视，成为企业、许多大学MBA的必修课。

运用恰当的沟通技巧已经是现代商务及日常工作中的一项必不可少的技能。沟通也是销售过程中极其重要的武器，是交易成功与否的关键环节，也是破冰的前提。掌握好沟通技巧有利于提高组织的工作效率，提升团队整体的竞争力及战斗力。

第 一 章、沟通基础

1、人人都活在人际网中

2、沟通的概念

3、沟通的障碍

4、沟通的四心困境：

责任心困境

案例讨论：秘书的工作完成了吗？

案例讨论：某建筑项目工程经理的的责任边界在那里？

双赢心困境

现场互动：角力

同理心困境

大局心困境

案例讨论：某建筑项目施工现场建筑工人的三种状态。

5、沟通的漏斗

第二章、沟通之道

1、积极主动

六倍沟通，多点耐心

结果导向，关注过程

改变思维、发挥主导

案例总结：秘书的工作完成了吗？

2、双赢思维

人际交往的五种模式

双赢的过程

案例讨论：电梯不够用了

知彼知已

大局至上

第三章、沟通之术

1、沟通步骤

注意→了解→接受→行动

案例判断：根据图片判断受话方是否对您讲的内容注意了。

2、沟通的73855原则

3、沟通的三要决

表达方

精确

简单

标准化

受话方

倾听

重复要点

确认

游戏体验：体会沟通时的简单、精确与标准化

4、如何倾听

案例分析：报怨的员工

如何赞美

面对冲突

先认同、再解释、避免争锋

如何越吵越亲？—直指人心

运用身体语言

身体距离-说服别人时的位置安排

第四章、沟通之势”

1、怎样与下属沟通

清楚的指令

运用STAR下达任务，并将5W2H交待清楚

下达命令

（1）向下沟通的两种行为

工作行为

关系行为

（2）被领导者准备度

R1：下属对于承担某种工作任务既无能力又不情愿。他们既不胜任工作又不能被信任。

R2：下属缺乏能力，但却愿意从事必要的工作任务。他们有积极性，但目前尚缺乏足够的技能。

R3：下属有能力却不愿意干领导者希望他们做的工作

R4：下属既有能力又愿意干领导者希望他们做的工作。

案例：请列出李明所表现的能力和意原表现

（3）领导者的行为与风格

R1——命令（高任务低关系）

R2——教练（高任务高关系）

R3——参与（低任务高关系）

R4——授权（低任务低关系）

现场演练：工作分配时的领导风格调整

思考题: 领导者在实际工作中如果用错了领导风格，对部属有何影响？

主动倾听：善用“映（Mirroring）对得体”

互动环节：

你最近发现属下小张情绪不稳，于是你向周围同事打听原因，结果发现小张最近发生了一连串的家庭纠纷。身为主管你该怎么与他沟通？

如何询问

如何批评

2、怎样与上级沟通

接受指示

被召唤时

认真记录

带上纸笔，运用5W2H认真记录，尽量不要打断上司的话。

What—什么事，要做什么

Why—为什么，指理由、目的、根据

Who—谁

When—时间

Where—场所

How—具体如何做

How Much—多少、程度、费用等

复述事实

询问疑问

汇报

汇报计划

中间汇报 

汇报变化

汇报坏事 

你绝对不可以在没有解决方案的情况下传达坏消息

汇报注意事项

汇报时机（对方方便、见缝插针）

先说结果，后说过程

理清思路（说话要有条理）

简明扼要（三条总结、一页报告）

数据事实（要点应用数据或事实说明）

3、怎样与平级沟通

协同状态

横向障碍

联络技巧

什么是联络

联络就是横向的工作，联络就是及时的信息共享

联络种类

传达式联络

共享式联络

预见式联络

安心式联络

礼节式联络

案例分析：设计部图纸变了，成本部却不知道，还是按照老图纸出的预算书，是那种联络出了问题。

联络重点在那里

四类协同

服务协同

建立内部客户的企业文化

客户经理负责制

案例讨论：某建筑集团各项目部投诉集团工程部，每次需要支持时，因为工程部人员按专业分工，工程部员工总是相互踢皮球。

下个部门考核与工作协调机制

指导协作

提供贴身支持，专业创造价值

情感协同

关注公司整体，投资情感帐户

轮岗机制

跨团队溶炼机制

管控协同

组织管控机制

建筑施工企业常见组织结构设计：矩阵结构下如何协同

灰色地带处理机制

流程管控机制

计划管控机制

头脑风暴机制

主导机制

必要的冲突机制

高阶领导协调机制