高层管理人员专题培训

管理者应该要能敏锐地觉察部属的情绪，并且建立疏通、宣泄的管道，切勿等到对立加深、矛盾扩大后，才急于着手处理与排解。此外，管理者对于情节严重的冲突，或者可能会扩大对立面的矛盾事件，更要果决地加以排解。即使在状况不明、是非不清的时候，也应即时采取降温、冷却的手段，并且在了解情况后，立刻以妥善、有效的策略化解冲突。只要把握消除矛盾的先发权和主动权，任何形式的对立都能迎刃而解。

1、管理者看不准甚至选错人，人才进来解决不了问题，空降兵阵亡率高？

2、不知道怎么培养，下属不愿意学，“恨铁不成钢”，花了力气效果甚微？

3、团队氛围差，员工士气低迷，留不住人尤其是骨干，留人就是“加工资”？

第一单元、企业目标管理概述 

1、什么是目标管理（MBO法）？

2、企业经营目标与企业经营计划关系

3、企业目标管理中常见的八大问题

（难以确定，参与度低，缺乏管理跟踪，理解差异等）

4、三大目标类型设计

讨论：企业集团2020年的目标是什么？未来三年的目标是什么？如何确定的？

第二单元、企业目标设定方法与人员配置规划

1、确立各层级的目标管理观（高管、中管、基层）

目标/设定的五步、四要素

目标设定的常用工具（多叉树、鱼骨图、要因分析法、标杆法）

2、目标设计的SMART原则

3、目标与岗位职责、任务量表分析

4、目标与员工胜任力各要素配置分析

5、如何从公司大目标-部门中目标-岗位个人目标的有机结合

6、目标分解、实施与人力资源（用人）有效配置规划

案例：某杭派女装企业的（人、财、物、供、销、存）六大系统目标制定法。

第三单元、从目标到计划落地术 

1、明确的战略-规范的组织-清晰的流程

2、目标为核心的计划体系

3、计划实施过程中的监控与管理

4、计划跟进、调整、纠偏的方法

5、高管计划执行力塑造（愿、能、效三要素）

6、目标与计划实施过程中的授权、分工、管控要素

7、目标责任承诺书签订流程与实施要领

8、目标评估结果的处理办法

小组探讨剖析：为什么该汽车零部件企业营销计划总是达不成？原因在哪？

目标管理工具：BSC+KPI+KTT还原目标设计

案例分享：方太集成厨灶发展计划一鸣惊人的背后。

第四单元：以目标为核心的绩效管理

1、绩效闭环体系——如何让绩效管理与企业、员工、客户实现三赢

2、绩效管理的六大意义与五大创新发展趋势

3、绩效如何从考核到辅导？如何让绩效不流于形式？

图片故事：磨刀不误砍柴工

4、绩效过程管理的五样法宝

5、绩效目标管理的控制原则与绩效考核流程设计

6、绩效考核工具、绩效面谈技巧、绩效结果运用与实施要项

案例分享：某电器制造企业绩效管理开展流于形式的改进之术。

案例：国内某大型办公家具企业卓越绩效管理分享。

第五单元：企业绩效考评推进执行技巧

1、绩效管理如何让员工的责任感落地—部门职能与岗位职责有机结合法

2、绩效考核过程中的周期、标准、维度、原则、计算方式、奖扣分方式设定

3、绩效数据如何说话？如何准备和采集有用的绩效信息？

4、绩效考核的方法不拘一格，绩效考核的结果严格执行

5、绩效执行过程中的人-财-物-信息-工具管理作业原理

6、绩效执行过程的管控四要素：目标-计划-流程-人

7、高管执行中所面临的五大问题与执行不力的五大原因分析

8、高绩效执行的48字真经。

案例：华为增量绩效执行法探讨，您学到了什么？

案例：TCL营销团队绩效过程与结果并重的结合法分享。

第六单元：企业人才激励的原理、特性、方法

1、企业中有效激励的定义与不同角度的理解

2、激励的正向与负向作用体现与在管理过程中激励原理有效运用

3、如何让目标的达成得到有效激励与落地？

4、对不同性格、层次、能力的人的激励因子开发与因地制宜

5、企业高管常用的五大激励技术

1授权授责激励

2 压担考核激励

3 培训成长激励

4 精神物质结合激励

5 绩效结果运用与股权激励

6、激励技巧的掌控：时间、地点、环境、人物、匹配度、效度、烈度把握

7、大激励与小奖励的有机结合法

8、高管领导如何做到不花钱的激励呢？