高层管理人员如何培训

管理者应该要能敏锐地觉察部属的情绪，并且建立疏通、宣泄的管道，切勿等到对立加深、矛盾扩大后，才急于着手处理与排解。此外，管理者对于情节严重的冲突，或者可能会扩大对立面的矛盾事件，更要果决地加以排解。即使在状况不明、是非不清的时候，也应即时采取降温、冷却的手段，并且在了解情况后，立刻以妥善、有效的策略化解冲突。只要把握消除矛盾的先发权和主动权，任何形式的对立都能迎刃而解。

1、管理者看不准甚至选错人，人才进来解决不了问题，空降兵阵亡率高？

2、不知道怎么培养，下属不愿意学，“恨铁不成钢”，花了力气效果甚微？

3、团队氛围差，员工士气低迷，留不住人尤其是骨干，留人就是“加工资”？

第一章、中高层干部的角色认知与角色定位

一、管理者的自我认知

（一）、管理的深度认知

1、管理就是以满足客户需求为导向，通 过与同他人一起，达成组织目标的各项活动。

2、管理者的由来？

3、管理者在企业中的位置与作用？

承上启下

承前启后

承点起面

（二）、管理者的任务矩阵

1、管理自己

2、管理团队

3、管理工作

4、管理战略

（三）、管理者的基本职责

1、目标与计划

2、沟通与激励

3、考核与评估

4、辅导与提升

二、企业中高层明确自己在企业的定位

1、企业的汉堡结构（高层要有决策力、中层需要执行力、基层要有行动力，）

2、为什么会有中层（什么叫执行力？三个字：做到位）

3、中高层的三大难关（上司认可、同僚支持、下属推崇）

4、中高层的两大罪过（群众领袖、小国之君）

5、中高层的一大软肋：推卸责任（员工可以跳槽，老板只能跳楼

6、中层不同阶段的定位（做经理、坐经理、作经理）

案例讨论：领导责骂，下属嘲讽，中层“夹板气”是怎么造成的？

三、企业中高层干部的必备心态

1、凡事正面积极

2、凡事巅峰状态

3、凡事主动出击

4、 凡事全力以赴

四、领导的艺术：如何做领 导者而不仅是管理者

² 理解领导力：塑造自身影响力与人格魅力；

² 聚人先造梦：如何成为有跟随者的领导？

² 做事先安人：如何用对人做对事？

² 修人先修路：如何“修路”提高效率？

² 育人先育魂：如何善用文化的力量？

案例讨论：企业管理靠方法还是靠经验？

第二章、如何管理出高效团队

一、管理团队的五大原则

1、讲清规则：游戏也得先说玩法（游戏规则，是为了解决公平问题、效率问题）

2、同舟共济：一起营造安全感、归属感（员工心态出现问题，是管理者的责任）

3、双管齐下：一手抓制度，一手抓文化（万达是军队，万达是学校，万达是家庭）

4、团队为王：做英雄还是做领袖？（管理，就是运用他人的努力实现目标）

5、基业长青：好员工是培训出来的（培训是第二生产力）

6、设定目标：分担领导，提高责任感、管控到位

二、打造团队八大特征（重点）

1、明确而坚定的目标

2、成员角色明确且技能互补

3、规模适中且绩效蕞佳

4、成员分担责任且齐心协力

5、成员平等交流且相互尊重

6、个人贡献得到认可和赞扬

7、向心力强，团队精神激昂

8、团队内部求同存异又有共同规范

三、如何调动下属工作热情  

1、金钱激励：很重要但不**（不谈薪水，是愚民政策；光谈薪水，是害民政策）

2、晓之以利：弄清楚为谁而工作（与其抱怨薪水少，不如检讨岗位价值低）

3、引而不发：让他人说出你的想法

（把自己的意见变成他人的意见，把他人的意见变成大家的意见）

4、多头并举：从不花钱的表扬开始（人人需要兴奋，表扬就是兴奋剂）

5、防微杜渐：一切从工作积极性出发（优秀的管理者，应该是激励高手）

案例讨论：员工擅自跟客户吃饭，这笔钱该不该报销？

黄金季节来了，员工闹情绪，我该怎么办？

四、如何管好部门绩效  

1、角色转换：做教练而不做警察（好的管理者就是好教练）

2、灌输数字：修“路”而不是修“人”（ 与其责怪下属太笨，不如反思为啥教不好）

3、聚焦绩效：多谈行为，少下结论（就事论事，不妄加结论，是改善员工行为的法则）

4、抓住关键：重视什么，就得到什么（程序清晰、数字明确，像麦当劳一样教员工）

5、目标管理：控制过程才能控制结果（目标绩效管理是照妖镜，是探照灯）

6、迫使进化：追求快乐，逃避痛苦（下属的素质差，不是你的错；不能提升下属的素质，是你的大错）

案例讨论：临阵换将，烂摊子怎么快 速出绩效？

员工私捞好处，漏洞怎么堵？

五、团队合作技巧

（一）、团队合作的四大基础

1、建立信任

2、培养意识

3、增强沟通

4、明确分工

（二）、团队合作五大特点

1、目标一致

2、承担责任

3、关系融洽

4、齐心协力

5、行动统一