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彭荣模

绩效管理系统的推行技巧培训

彭荣模 / 人力资源本土化研究讲师

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课程目标

一、 绩效管理基础与管理模式;   二、 BSC与企业目标层层分解;   三、 考核对象与考核维度分析;   四、 绩效考核指标设计技巧;   五、 考核指标评分标准设计;   六、 目标跟进与绩效教练;   七、 绩效评估与等级划分;   八、 绩效沟通与工作改进;   九、 考核结果运用与绩效优化。

课程大纲

课程大纲:

  一、 绩效管理基础与管理模式
  ——《首先,打破一切常规》之Q12
  ——有关绩效管理的核心概念
  ——为什么要做绩效管理?
  ——员工不重视绩效管理的主要原因
  ——职位分析厘清职责是绩效管理基础
  ——职位分析两大模块的要求
  ——《职位说明书》样本
  ——案例讨论:大江公司的绩效管理
  ——常见的绩效管理模式

  二、 绩效管理模式与平衡计分卡(BSC)
  ——平衡计分卡的基本原理和操作思路
  ——案例分享:某企业集团的BSC目标

  三、 考核对象与考核维度分析
  ——分子公司、事业部的考核分析
  ——部门的考核分析
  ——岗位的考核分析
  ——员工绩效考核维度选择的关键技巧

  四、 绩效考核指标设计的技巧
  ——KPI指标制定的流程与方法
  ——摩托罗拉的员工五问
  ——岗位考核指标制定的三个来源
  ——分析:某企业生产部员工考核
  ——KPI指标制定的SMART原则
  ——鱼骨图目标分解法
  ——KPI指标的选择标准
  ——一些典型的考核指标
  ——不同岗位人员的考核问题
  ——KPI指标与CPI指标的匹配
  ——确定考核指标的数量与权重

  五、 考核指标评分标准设计
  ——指标评分的常见方法
  ——能力模型样本:团队合作能力
  ——绩效管理需要直线经理的积极投入
  ——现场演练:制定一个岗位的绩效指标
  ——行为观察:员工管理与辅导
  ——分析:A公司员工年终考核指标
  ——不易量化指标的五种评价方法

  六、 目标跟进与绩效教练
  ——常见的目标跟踪的方法
  ——绩效跟进的“推”与“拉”
  ——绩效过程辅导的价值
  ——绩效过程记录
  ——是主观判断还是可追溯的记录
  ——员工绩效的过程改进管理
  ——超越绩效管理的绩效教练
  ——运用教练技术激励员工挑战更高的目标
  ——案例分析:如果支持员工完成挑战性目标

  七、 绩效评估与等级划分
  ——HP的绩效评估工作
  ——如何将月/季度与年度考核结合
  ——绩效等级的划分
  ——如何避免考核评价的平均化
  ——360度绩效评估中的“系统误差”
  ——如何解决部门之间的宽严不一问题
  ——如何避免对员工评价的主观偏误

  八、 绩效沟通与工作改进
  ——绩效沟通的技巧
  ——成功绩效面谈的技巧
  ——案例分析: 杨经理应如何与李工进行绩效沟通?
  ——如何处理绩效沟通中的对抗与抵制
  ——CASE:如何应对挑战型下属
  ——绩效改进计划表

  九、 考核结果运用与绩效优化
  —— 常见的绩效考核结果运用类别
  —— 绩效与薪酬如何挂钩
  ——案例讨论:将考核分数与分配直接挂钩好吗?
  ——如何减轻员工的“挂钩抵触”心理
  ——发挥绩效的正面导向:
  能力提升与职业发展
  ——绩效管理系统评审优化的意义
  ——提升绩效管理的绩效
  ——绩效的质量保证
  ——绩效数据分析与应用
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